На пути создания высокоприбыльного предприятия

(опыт семинара по управлению, проведенного в Саратовской области)

ТАКЭЁСИ КАНЭКО
президент Акционерной компании “Нихон кодэнэта сэнта”,
директор Научно-исследовательского института развития персонала
КАДЗИ ЯМАНЭ
главный аналитик компании
(Япония)

• Эффективными инструментами создания высокоприбыльного предприятия являются метод формирования новых ценностей, анализ сильных и слабых сторон, метод ключевых факторов успеха
• Успех предприятия обеспечивается равновесием индивидуального, корпоративного и общественного интересов

Современный мир вошел в период стремительных структурных изменений, которые затрагивают практически все сферы жизни и деятельности человека, и, чтобы выжить, предприятия должны вовремя реагировать на них. Изменения среды, в которой они действуют, многообразны, но наиболее всеобъемлющий характер имеют, видимо, следующие: во-первых, универсализация мировой экономики на рыночных принципах; во-вторых, универсализация мировых информационных процессов на основе революции в области информационных и коммуникационных технологий; в-третьих, объединение усилий человечества в целях противодействия разрушению среды обитания.

Что же нужно сделать предприятиям, чтобы увеличить свою прибыльность в таких условиях? Эта тема стала ведущей на семинаре руководящих работников предприятий, проведенном нами 2-4 октября 2001 г. в г. Саратове. В ходе семинара основное внимание было сосредоточено на следующих трех пунктах: 1) рынки и потенциальные запросы клиентов; 2) переход к управлению, ориентированному на снижение издержек; 3) деловые и личностные качества лидеров-руководителей.

1. Прибыльность предприятия зависит от правильного выбора рынка и идентификации потребностей клиентуры. Размер прибыли и объем продаж определяются возможностью предоставления товаров и услуг, соответствующих требованиям эпохи и запросам клиентов. Конкретно вопрос стоит о том, каким образом добиваться увеличения прибыли: наращивать ли объем продаж или повышать цены. Прибыль – это прежде всего показатель реакции потребителей.

2. Пути совершенствования системы управления устанавливаются исходя из ее состояния на предприятии. Улучшения достигаются благодаря ликвидации бесполезных и бессмысленных управленческих усилий, внедрению новых технических средств, например информационных технологий, которые содействуют изменению системы управления и делопроизводства. В конечном счете дело сводится к снижению удельной (на единицу продукции) величины основных фондов и оборотных средств, т.е. созданию минимизированного по ресурсам производства, преобразованию и упрощению организационной структуры предприятия.

3. Результаты реализации 1-го и 2-го пунктов зависят от деловых и личностных качеств руководителя, его способности стать настоящим лидером. Чтобы добиться успеха, президент компании, начальник отдела, директор предприятия, исполнительный директор должны обладать определенной силой лидерских качеств. В данном случае сила – это сочетание жесткого образа мышления, незаурядных способностей, абсолютной решимости и духовной уверенности. Она обеспечивает осуществление на практике цепочки “идея – предвидение ґ стратегия ґ тактика”, ориентированной на рыночную ситуацию

Руководство к семинару под названием Only One Management – ООМ (“Единственно возможный менеджмент”) состоит из пояснений и практических упражнений, которые определяют порядок проведения занятий по теме “Создание высокоприбыльного предприятия”. Саратовский семинар продолжался три дня, в течение которых участники прослушали четыре лекции и выполнили четыре практических задания.

Содержание семинара-практикума

n Цель и задача

Цель и задача состоят в поиске, выявлении и осознании наилучших путей формирования высокоприбыльного предприятия, разработке плана предпринимательских действий с помощью базовых шагов.

n Основные положения практикума

1. Структурирование реальной деятельности

Чтобы семинар не превратился в обычный урок, его содержание привязывается к реальным темам, которые наиболее значимы для предприятий, представленных слушателями. Далее работа идет по базовым шагам руководства “Структурирование стратегического управления, или действия в соответствии с «Единственно возможным менеджментом» согласно оригинальной авторской технологии решения проблем NBK (New Brain Knowledge).

Для успешной работы семинара-практикума необходимы три условия:

2. Использование метода ООМ для создания высокоприбыльного предприятия

Руководство ООМ родилось из опыта консультационной работы в России и Японии, проводившейся с представителями предприятий малого и среднего бизнеса, и отвечает на вопрос, как построить свое предприятие, чтобы сделать его высокоприбыльным.

3. Роль координатора

Роль координатора на семинаре заключается в том, чтобы продемонстрировать структуру стратегического управления, ориентированного на увеличение прибыли, убедиться в осознании слушателями необходимости и важности этой практической темы, а также в их мотивации к претворению в жизнь ее основных положений. Координатор преследует следующие цели:

• соединение ожиданий и устремлений слушателей;

• соединение идеи семинара и процесса предвидения;

• соединение теоретического способа увеличения прибыльности с уточнением последовательности действий;

• выработка у слушателей уверенности в действиях после принятия решения.

n Программа семинара-практикума (основной план)

1-й день

• Представление участников (ф.и.о., компания, ее отраслевая принадлежность, количество занятых, ожидания от семинара и т.д.).

• Формирование групп. Чтобы повысить эффективность работы, участники разбиваются на три группы – А, В, С (при этом соблюдаются баланс представленных отраслей, соотношение мужчин и женщин и т.д.).

• Образование членами каждой группы виртуальной (воображаемой) компании.

Лекция 1. Ознакомление с тремя инструментами создания высокоприбыльного предприятия: методом NBK (формирования новых ценностей), анализом SWOT (сильных и слабых сторон предприятия, возможностей и опасностей), методом KFS (ключевых факторов успеха). Разъяснение технологии формирования новых ценностей (метод NBK).

Практическое занятие 1. Выявление участниками семинара проблем своей компании (см. раздел “Результаты и выводы”).

Лекция 2. Создание высокоприбыльной компании путем укрепления сильных сторон – анализ SWOT.

Практическое занятие 2. Анализ участниками сильных и слабых сторон своей компании, возможностей (шансов) и опасностей по методике SWOT.

2-й день

Изучение ситуаций 1. Знакомство с японской компанией “Рико” – стратегия предприятия, занимающегося обработкой документов во всемирном масштабе.

Лекция 3. Установление путей достижения успеха – раскрытие содержания метода KFS (Key Factors for Success).

Практическое занятие 3. Подведение итогов и представление результатов анализа SWOT (см. раздел “Результаты и выводы”).

3-й день

Изучение ситуаций 2. Знакомство с японской компанией “Мэри чокорэто” – к высокоприбыльному предприятию через структурирование управления.

Лекция 4. Предоставление предприятию новых стратегических возможностей: 1) выявление стратегического шанса; 2) определение стратегических потребностей; 3) установление стратегической сферы деятельности (“домэна”).

Практическое занятие 4. Составление предложений по планам стратегического “домэна”.

n Результаты и выводы

Формирование групп (виртуальных компаний)

Практикум 1. Результаты выявления проблем компаний

Сведение результатов трех групп

Практикум 3. Результаты анализа SWOT

Теория и методология, использовавшиеся на семинаре

n Метод NBK (New Brain Knowledge)

Метод NBK (технология формирования новых ценностей) включает три цикла: 1) выявление проблем; 2) выработка идеи; 3) решение проблем.

NBK представляет собой оригинальную авторскую методику, разработанную Акционерной компанией “Нихон кодэнэта сэнта” и ее Научно-исследовательским институтом развития персонала с использованием метода KJ (названного по имени автора Кавадзимы Дзиро), предусматривающего “мозговую атаку” в качестве способа выявления проблем и их формулирования.

1. Цикл выявления проблем

Главный тезис на этом этапе гласит: “Выявление проблемы начинается с овладения ситуацией”. Схематически процесс определения проблемы можно выразить таким образом:

проблема = цель (ожидание, уровень развития) – состояние на текущий момент.

Целью решения проблемы является формирование новых ценностей. Для того чтобы претворить в жизнь ожидания человека быть счастливым, реализовать стремление сделать предприятие процветающим, создать мирное сообщество, необходимо решить целый ряд проблем, которые не ограничиваются кратко-, средне- и долгосрочным периодами. Секрет формирования новых ценностей состоит в обладании тремя качествами, представленными на схеме:

2. Цикл выработки идеи

Главный тезис здесь такой: “Источником формирования новых ценностей является способность оригинально мыслить”. О начальной стадии мыслительного процесса представление дает следующая схема:

(творчество, результат) = (фантазия, воображение) ґ
ґ способности ґ воля к продолжению действий.

Для активизации мышления важны следующие моменты:

• осознание человеком неограниченности возможностей и знаний (источник создания новых ценностей);

• понимание, что ценности бывают объективные, стабильные и субъективные, изменяемые (баланс ценностей);

• самоидентификация и осознание миссии, убежденность в своей полезности, соответствующей времени, иными словами, позиционирование в системе общественных отношений (определение миссии).

Этап конкретизации творческих способностей включает:

• прояснение идеи – создание концепции и прогнозирование;

• установление основного курса – ориентация на успех и постановка долгосрочной цели, определение стратегии для ее достижения;

• разработка плана действий – составление средне- и краткосрочного планов предпринимательской деятельности, определение конкретной тактики.

Управленческий цикл до развертывания творческого процесса включает следующие этапы:

• прежде всего смотри – переход от момента овладения ситуацией к циклу выявления проблемы;

• далее планируй – переход к циклу решения задач по выявленной теме;

• затем действуй – доведение до понимания сотрудников важности сочетания в повседневной деятельности особых целей качественного характера (таких, как идея, миссия, ценности и т.д.) и количественно измеряемых целей на кратко-, средне- и долгосрочный периоды по подразделениям предприятия.

3. Цикл решения проблем

Главный тезис на этом этапе такой: “Решение проблемы состоит прежде всего в изменении самого себя, переходе от следования стереотипным рекомендациям к свободному поиску способов действия на основе самосовершенствования”. Схематически сведение результатов путем коллективного решения выглядит так:

результаты = отбор ґ концентрация ґ реализация.

Для выработки предложений используется метод “мозговой атаки” (Brain Storming), предусматривающий следующее:

• составление правил, позволяющих выдвигать самые разные предложения, которые нельзя подвергать никаким оценкам;

• выбор лидеров групп с помощью жеребьевки (возраст не имеет значения);

• формирование групп по 5 человек, где каждый исполняет не свойственную ему роль, определение темы “мозговой атаки”.

Для выявления общего мнения применяется метод KJ, что предполагает:

• высказывание каждым членом в каждой группе своей точки зрения и предложений, группировку близких суждений, объединение мнений путем проведения работы по согласованию;

• организация процесса таким образом, чтобы каждый участник получил удовлетворение от совместной работы;

• доклад всеми группами своих результатов, которые сводятся в единый вывод, определение стратегии решения проблем.

Далее производится проверка реального пути действия:

• уточнение миссии – в ходе всеобщего обсуждения формулируются идеи, цели, задачи;

• установление цели – в ходе всеобщего обсуждения определяются лидеры, сроки, бюджет;

• выработка способа достижения целей и переход к реализации решения.

Этапы осуществления метода NBK можно проиллюстрировать следующей схемой:

n Принципы создания высокоприбыльного предприятия

В символической форме базовую концепцию можно представить так:

PI ґ CI = SI.

В XXI в. ключевыми в бизнесе, безусловно, станут два символа “I”, обозначающие понятия Identity и Innovation (идентичность и инновация). С помощью первого определяются три вида идентичности:

1) PI (Personal Identity) – персональная идентичность, касающаяся индивида, семьи и т.д. и связанная с частной жизнью;

2) CI (Corporate Identity) – корпоративная идентичность, относящаяся к предприятию, коллективу и т.д. и связанная с корпоративной жизнью;

3) SI (Social Identity) – социальная идентичность, касающаяся потребителей, клиентов, администрации и т.д. и связанная с общественной жизнью.

Три экономических субъекта – личность, организация, общество – должны быть органичными. Самостоятельность каждого субъекта определяет структуру деятельности, создающей условия для хорошей сбалансированности системы в целом. Основой этого, естественно, является самостоятельность индивида. Счастье индивида, процветание предприятия реализуются благодаря удовлетворенности клиентов и акционеров, а следовательно, общества в целом. Сохранение органичности обеспечивается естественным инновационным развитием каждого экономического субъекта.

Условием успеха является равновесие (баланс) идентичности, которое в символической форме можно выразить так:

PI = CI = SI.

Во-первых, PI = CI, т.е. личное счастье индивидов (служащих) и процветание предприятия (акционеров) становятся эквивалентными.

Во-вторых, CI = SI, т.е. процветание предприятия (акционеров) и удовлетворенность клиентов (общества) становятся эквивалентными.

В-третьих, SI = PI, т.е. стабильность постоянных клиентов (общества) и счастье индивидов (служащих) становятся эквивалентными.

n Общая схема создания высокоприбыльного предприятия

Общая схема здесь имеет следующий вид:

MI ґ BI ґ VI.

Для того чтобы нормально функционировало любое общественное образование, будь то предприятие или государство, важен баланс всех его органов, как в человеческом организме. Так же, как гора Эверест имеет одну вершину, у каждого предприятия есть только одна максимальная цель. Благодаря процветанию предприятия, т.е. получению высокой прибыли, обеспечиваются благополучие служащих, выгода клиентов, доход акционеров, общественная гармония. Для достижения этой главной цели нужно преодолеть трудности, которые возникают под воздействием связанных с эпохой структурных изменений, оказывающих большое влияние на людей, предприятия, государства.

В современных условиях могут выжить только обновленные предприятия, которые добиваются инновационности во всех сферах своей производственно-хозяйственной деятельности. Это явление можно назвать инновационной конкуренцией в движении к обновлению. Поэтому так важно найти конкретный путь дальнейшего развития. Нет компаний, имеющих одинаковые условия работы. Однако существуют три базовые функции, позволяющие наметить общую схему построения высокоприбыльного предприятия. Эти функции связаны с тремя видами идентичности:

1) MI (Mind Identity) – идентичностью намерений, определяемой идеей, концепцией (ценность предназначения, философия управления, стандарты поведения, предвидение);

2) BI (Behavior Identity) – идентичностью поведения, касающейся выработки конкретной стратегии, планирования, управления реализацией плана;

3) VI (Visual Identity) – идентичностью образа, относящейся к формированию нового образа предприятия и его новой миссии, осуществлению информационной и коммуникативной стратегии.

Обновленное предприятие, обладающее полной корпоративной идентичностью, создается по следующей схеме:

Итоги семинара-практикума

Впечатления и оценка

Семинар в г. Саратове на тему “Создание высокоприбыльного предприятия” проводился вслед за семинаром в Москве (февраль 2000 г.) и дал большой материал для сравнения и обобщения.

Координатор семинара подготовил авторскую программу, в которой попытался в полной мере учесть высокий потенциал слушателей. Центральное место в программе занимало руководство “Единственно возможный менеджмент”, разработанное на основе личного опыта длительной работы в качестве консультанта японских предприятий. Этот опыт был обобщен и представлен как ноу-хау по созданию высокоприбыльных предприятий, которое успешно применяется в Японии и других странах.

Для повышения степени удовлетворенности слушателей координатор семинара действовал согласно следующим принципам: обеспечить ведущую роль слушателей; доставить им удовольствие от работы, принести быструю практическую пользу.

Если с точки зрения формулы PI ґ CI = SI, являющейся основной в концепции, сравнить оба семинара, то представляется, что уровень PI (Personal Innovation), т.е. персональных изменений (развития личности), заметно повысился. В то же время CI (Corporate Innovation), т.е. корпоративные инновации, пока находятся на среднем уровне, что, видимо, связано с некоторыми препятствиями на пути реформирования предприятий. Однако с достижением желаемых целей можно ожидать и более высоких темпов общественных инноваций SI (Social Innovation) с большим значением составляющей PI. И хотя уровень инновационности слушателей обоих семинаров еще недостаточный, тем не менее, по мнению японских специалистов, выводы относительно PI не являются ошибочными.

О слушателях

Слушатели саратовского семинара представляли фонды жилищного строительства, управление социального обеспечения, торговые ассоциации, сеть бензозаправочных станций, индустрию моды, торговлю продуктами питания, местное телевидение, коммерческий банк, местный Японский центр и т.д. В семинаре участвовали 20 слушателей, из которых женщины составляли 70%. По данным местного Японского центра, в г. Саратове увеличивается число женщин, занимающихся предпринимательской деятельностью. Средний возраст слушателей 35 лет.

По окончании семинара проведено анкетирование слушателей, которые высказали свое мнение о тематике и методике проведения занятий. Слушатели особо отмечали метод NBK, умелую увязку теории и практики. Вот некоторые выдержки из анкет:

“Было интересно, так как методика ведения семинара и способ обучения уникальны. Несмотря на малую продолжительность семинара и напряженный график работы, затронут широкий круг вопросов”.

“Рассматривалось много практических вопросов и обсуждались реальные проблемы. Задумываюсь на тем, что может пригодиться для моей компании. Шли горячие и плодотворные споры между членами команд”.

Что касается тематики, большой интерес был проявлен к идее равновесия идентичности PI = CI = SI. В анкетах, в частности, отмечалось:

“Настоящий семинар сильно отличается от тех занятий, в которых я участвовал ранее. Подход основывается на философии и понятии счастья человека как служащего, так и потребителя услуг”.

“В Россию, в том числе и в Саратовскую область, часто приезжают специалисты из США, Великобритании, Германии, которые знакомят нас с так называемым западным подходом. Здесь же в течение трех дней мы имели возможность почувствовать атмосферу японского бизнеса и это очень увлекательно”.

“В ходе семинара меня очень многое заинтересовало и взволновало, многое удалось заново пережить и узнать. На ряд проблем посмотрела со стороны, глазами клиента, и смогла скорректировать свои личные переживания”.

Что обеспечило успех

На основе анализа анкет выявлены следующие причины успешного проведения семинара.

1. Использование метода ООМ (Only One Management):

2. Опыт семинара в Москве и других местах:

3. Высокая мотивация к деловому успеху и осознание целей слушателями:

4. Установление доверительных отношений со слушателями (соответствие потребностям):

5. Знания переводчика, обладающего высокой эрудицией в области менеджмента.

6. Поддержка в организации семинара местного Японского центра.

В заключение надо отметить, что с 1999 г. мы в ходе семинаров, проведенных в Москве, Саратове и Японии, обучили более 200 молодых российских руководителей. У нас осталось приятное впечатление о способностях слушателей. Хотелось бы и в будущем поддерживать плодотворные связи. Желаем дальнейшего развития дружбы и двусторонних экономических отношений между нашими странами.