Обеспечение рациональности путем планирования, ориентированного на увеличение стоимости предприятия

ЮРГЕН ВЕБЕР
профессор кафедры экономики предприятия
НОРБЕРТ КНОРРЕН
диссертант
Высшая школа управления предприятием г.Кобленца (Германия)

• Новый подход к управлению предприятием – ориентация на увеличение стоимости капитала собственников
• Планирование со стоимостной ориентацией способствует рациональности решений, принимаемых на уровне предприятия
• Эффективность обеспечивается увязкой стратегического
и оперативного планирования

Ориентация на увеличение стоимости акционерного капитала, зародившаяся в практике американских и английских корпораций, получает широкое распространение и в странах континентальной Европы. Новый подход, учитывающий условия рынка капитала, претендует на повышение качества стратегического планирования. Прежде основной упор делался на приемлемость и действенность планов. Требование роста стоимости капитала предполагает направленность стратегического плана на количественные показатели в денежном выражении. Это распространяется и на проблемы неопределенности, столь характерные для любой попытки формулирования стратегических установок.

Постановка проблемы

Понятие ориентации на увеличение стоимости капитала собственников (далее – стоимостная ориентация) и требование управления на базе такой ориентации привлекают в последние годы большое внимание заинтересованных деловых кругов. Теория экономики предприятия активно занимается разработкой соответствующей проблематики. Особое внимание при этом уделяется планированию на базе стоимостной ориентации, которое отличается общей направленностью всех уровней и элементов на прирост стоимости предприятия.

Подобное планирование отражает претензии разработчиков на то, чтобы с помощью нового системно-методического инструментария создать возможность приращения стоимости капитала. Стратегическое планирование с его уклоном в сторону качественной направленности расширяется за счет включения в него количественных элементов.

Проблематика рациональности внутрифирменных решений уже давно вышла на первый план в теории экономики предприятия. Последние работы в этой области указывают на важность функции контролинга, который может и должен гарантировать рациональность решений благодаря организации управленческой функции на предприятии и обеспечению ее текущей и ситуативной информацией.

Поэтому важно проследить связь методов планирования на базе стоимостной ориентации с понятием рациональности действий лиц, принимающих решения на уровне предприятия. В центре анализа стоит вопрос, может ли такое планирование способствовать повышению рациональности управления предприятием и какие последствия это может иметь для самой плановой деятельности.

Обеспечение рациональности

В основу рассматриваемого понятия в данном случае положены представления Макса Вебера о целевой рациональности. По этим представлениям, рационально поступает тот субъект, который свои действия ориентирует на цели, средства и последствия, соизмеряя при этом как средства с целями, так и цели с вытекающими последствиями. Поступки субъекта в таком случае не подвержены ни воздействию аффекта (тем более эмоций), ни традиций.

С одной стороны, предприятие должно стремиться к высшей рациональности, но с другой – это стремление сдерживается ограниченностью наших знаний. Рациональное взвешивание всех целей, средств и последствий полностью возможно лишь в редких случаях и сопровождается очень крупными затратами, связанными с обеспечением информацией и ее анализом.

Исходным пунктом управленческого цикла является формирование намерений. Этот процесс служит для установления внутрифирменной производственной функции и соотношения между целями и средствами. Формирование намерений в идеальном варианте (см. рисунок) может протекать рефлексивно или интуитивно. Условием рефлексивного процесса формирования намерений является наличие в достаточном объеме систематизированного, доступного для аналитической обработки знания, источником которого являются опыт (практические знания) и специальный информационный поиск (внешняя информация).

При интуитивном формировании намерений в наличии имеется лишь незначительный объем явного знания, познавательный процесс протекает “в головах” и потому трудно поддается контролю. От объема знаний зависит способ формирования намерений: чем выше объем знания, тем сильнее выражен рефлексивный способ, если же объем знаний невелик, то преобладают интуитивные процессы.

Результатом процесса формирования намерений является мысленное предвосхищение предстоящих действий. Для реализации сформировавшихся намерений необходимы исполнительные инстанции, которым передаются указания относительно соответствующих результатов или процессов и факторов. Затем в идеальном варианте следует исполнение коммуницированных намерений.

Последнюю фазу управленческого цикла составляет контроль, в ходе которого осуществляется проверка соответствия желаемого и достигнутого путем сопоставления намеченных и фактических  показателей. Результат этого сопоставления либо поступает в новый процесс формирования намерений (например, для изменения плана на основе выявленных отклонений), либо в процесс реализации намерений (например, для осуществления мероприятий по обеспечению согласования намеченных и фактических показателей в будущем).

При таком управленческом цикле возникает задача обеспечения рациональности управления предприятием, заключающаяся в достижении или гарантии равновесия между рефлексивным и интуитивным элементами в ходе формирования намерений. Иначе говоря, “анализ на базе трезвого расчета”и “предпринимательское чутье”должны находиться в уравновешенном соотношении, причем доля рефлексивного и интуитивного элементов должна определяться в соответствии со сложившейся ситуацией.

Еще один аспект задачи состоит в таком представлении точки пересечения между формированием и реализацией намерений, чтобы сформированные намерения были реализованы в точном соответствии с наметками. Подобные точки образуются прежде всего в сфере оперативного планирования, продуктом которого являются распоряжения относительно результатов, процессов и факторов. Эти распоряжения регулируют, как, когда и кем должны быть реализованы сформированные намерения.

Планирование с ориентацией
на стоимость предприятия

Планирование пытается предвосхитить будущие действия предприятия. При планировании со стоимостной ориентацией критерием решений по осуществлению выбора среди различных возможностей будущих действий является максимизация стоимости предприятия. По разным причинам направленность на повышение стоимости капитала собственников обрела в последнее время большое значение.

Особенно важно то обстоятельство, что на рынке капитала все активнее стали выступать международные инвесторы. Тем самым растет давление на предприятия с целью получения адекватных поступлений на предоставленный инвесторами капитал. Традиционные ключевые величины, например прибыль по торговым операциям или базирующиеся на ней показатели, уже малопригодны для оценки управления предприятием, которое ориентируется на увеличение стоимости капитала.

Это объясняется в первую очередь тем, что раньше не учитывались изменение стоимости денег во времени, а также риски, связанные с получением прибыли. Недостаточно или вовсе не принимались в расчет затраты собственного капитала фирмы. Предприятия нацеливались в основном на краткосрочный, а не на долгосрочный успех.

Чтобы ликвидировать эти слабые места, в центр планирования со стоимостной ориентацией поставлены дисконтированные величины денежного потока. Исходным пунктом такого планирования является определение стоимости предприятия и идентификация возможностей ее увеличения.

Обеспечивается ли рациональность планированием со стоимостной ориентацией?

Обеспечение рациональности преследует разные цели в зависимости от анализируемой фазы управленческого цикла. В данном случае целесообразно сконцентрировать внимание на формировании намерений, которое составляет ядро планирования, являясь мысленной конструкцией будущего развития событий.

На этой фазе функция обеспечения рациональности управления имеет целью идентификацию и реализацию наиболее эффективного способа формирования намерений или комбинации разных методов. Особое значение при этом придается отысканию взвешенного баланса между рефлексивным и интуитивным элементами. В реальности наряду с равновесной ситуацией могут возникнуть два дисбалансных состояния, которые характеризуются следующим образом:

• во-первых, в процессе формирования намерений рефлексивные элементы представлены слишком сильно, а интуитивные, наоборот, слишком слабо. Подобную ситуацию можно образно охарактеризовать как положение, в котором недостаточно учитывается “предпринимательское чутье”;

• во-вторых, при формировании намерений рефлексивные элементы выражены слишком слабо, а интуитивные слишком сильно. Подобная ситуация характерна тем, что решения исходят “от живота”, а не “из головы”. Сложившийся дисбаланс проявляется в том, что такого рода решения приводят к результатам, значительно отличающимся от намеченных.

В сфере планирования со стоимостной ориентацией доминирует рефлексивный элемент, так как ожидаемый на базе запланированной стратегии денежный поток подвергается количественной оценке. Это с учетом капитальных затрат представляет основу расчета стоимости предприятия, образуемой путем дисконтирования денежного потока. Тем самым однозначно определяется (правда, иногда ошибочно) выгодность стратегии, вытекающей из рефлексивного процесса формирования намерений.

Подобные выводы могут оказаться в противоречии с оценками преимуществ, сделанными на базе преобладающей ориентации на интуитивный элемент, который раньше доминировал в методах и концепциях стратегического планирования.

Стоимостная ориентация
и согласование преимуществ рефлексивного и интуитивного решений

Потенциальный вклад планирования со стоимостной ориентацией в достижение баланса между преимуществами рефлексивных и интуитивных решений можно продемонстрировать на следующих примерах.

Вариант I: рефлексия следует за интуицией

Исходная ситуация: крупная немецкая строительная компания в течение ряда лет следовала стратегии перехода от предложения (исключительно) сугубо строительных работ к предложению комплексных решений в строительстве на условиях “под ключ”. Производственная база предприятия также расширялась и обрела способность предлагать высококвалифицированную услугу – управление строительными проектами. Эта новая хозяйственная сфера (“Развитие проектов”) охватывала все этапы реализации строительного проекта.

Активное развитие данной сферы после 1995 г. сменилось кризисом как в строительном деле, так и на рынке недвижимости. Под давлением конкурентов и в результате понесенных убытков в проектном бизнесе руководство компании на основе рефлексивной оценки инициировало пересмотр преимуществ данной хозяйственной сферы.

Плановый процесс: исходным моментом стало предположение (интуитивное), что рефлексивный анализ выгодности не может дать реальную картину. В ходе анализа со стоимостной ориентацией была произведена переоценка как стоимости портфеля заказов на проекты, так и связанных с этим возможностей увеличения стоимости предприятия. Анализ показал, что прогнозировавшийся денежный поток завышен из-за ошибочно ожидавшегося роста притока заказов на проекты. Процентная ставка на капитал была заменена более высокой нормой дисконтирования в соответствии с более высокими рисками в данной хозяйственной области. Пересмотру подвергнуты и методы расчета нормы дисконтирования для денежного потока. Новая методика сопоставления преимуществ на уровне проектов оказалась ценным дополнением к плановому инструментарию строительного предприятия в хозяйственной области “Развитие проектов”.

В конечном счете первоначальные рефлексивные суждения были адаптированы к сложившейся ситуации. Интуитивный вывод руководства компании (“цифры кажутся слишком хорошими”) нашел подтверждение в том, что анализ на базе стоимостной ориентации дал повод пересмотреть оценки преимуществ в направлении “рефлексия следует за интуицией”.

Вариант II: интуиция следует за рефлексией

Исходная ситуация: в качестве примера рассматривается практика действующего в международном масштабе машиностроительного предприятия, большая доля в капитале которого принадлежит семье основателя фирмы. Поскольку сложившаяся структура собственности должна была оставаться неизменной, а финансовые ресурсы собственника в основном исчерпались, то финансирование дальнейшего развития стало затруднительным.

Большая часть (70%) продаж и прибыли машиностроительного предприятия обеспечивалась одной производственной линией. На нее же приходилась и основная часть капиталовложений в прошлом. В результате модернизации оборудования и повышения качества продукции издержки удалось значительно снизить, что и обеспечило конкурентоспособность продукции. И в отношении дальнейшего распределения ресурсов менеджмент этой хозяйственной области потребовал большую часть имеющихся инвестиционных средств, поскольку эта область в 5-летней перспективе согласно стратегическому плану предприятия должна была обеспечить основную часть прибыли. Интуитивные оценки, казалось, подтверждали верность подобного распределения средств.

Плановый процесс: детальный и рассчитанный на более значительный срок анализ вызвал, однако, сомнения в правильности сделанных оценок. Расширение рассматриваемой перспективы (до 10 лет) показало, что следует ожидать спада спроса в более поздние годы из-за наличия долгосрочных инвестиционных циклов в отраслях, потребляющих машиностроительную продукцию.

Кроме того, сравнительный анализ возможностей разных областей хозяйственной деятельности свидетельствовал, что на область, выпускающую основной продукт и обеспечивающую большую часть продаж и прибыли, в настоящее время приходится примерно 2/3 стоимости предприятия, а в будущем ее доля в приросте стоимости предприятия составит только 1/3. Увеличение инвестиций в другие хозяйственные области обеспечило бы более значительный потенциал прироста стоимости.

Таким образом, прежние интуитивные суждения о преимуществе дальнейшего инвестирования в прибыльную сегодня хозяйственную область претерпели существенные изменения под воздействием рефлексивного анализа.

Приведенные примеры показывают, что в обоих случаях планирование со стоимостной ориентацией и соответствующий анализ способствовали обеспечению согласованности преимуществ рефлексивных и интуитивных суждений в том смысле, что инициируется критический подход к сложившимся оценкам.

Границы обеспечения
рациональности управления

Планирование со стоимостной ориентацией может внести существенный вклад и в обеспечение рациональности управления предприятием. Но этот метод чреват и определенными опасностями. Особое внимание надо уделять вопросу, не является ли это планирование лишь внешне точным и рефлексивным. В данном случае имеется в виду следующее:

• мнимая точность – планирование со стоимостной ориентацией основано на представлении в цифрах будущей реальности. Цифры же обладают свойством скрывать под формой количественного выражения неопределенность содержания плана. Как следствие, возникает видимость точности, когда внушаемая точность (детализация и надежность данных) оценивается выше, чем она есть на самом деле.

• мнимая рефлексивность – количественное представление плана в скрытой форме подразумевает рефлексивный процесс, хотя в действительности этого может и не быть. Количественные оценки возможны, например, и при интуитивных суждениях.

Обе эти проблемы оказались в центре внимания уже на ранних этапах разработок нового направления в планировании. Потенциальная опасность может быть снижена в результате правильной организации планового процесса:

• во-первых, нужно удостовериться, что количественному анализу предшествует качественный. Количественное представление плана должно быть этапом планирования, базирующимся на качественных соображениях. К участию в аналитическом процессе следует привлекать по возможности всех носителей знаний, особенно ответственных за оперативную работу. Это позволит избежать слишком сильного отрыва количественного анализа от реальности;

• во-вторых, надо постоянно иметь в виду значение предпосылок для результатов планирования. В этом отношении полезен анализ нескольких сценариев, когда эксперты из разных областей оценивают достоверность изменяющихся параметров. Предпосылкам нужно придать приоритеты по их влиянию на результаты планирования, и наиболее важные подвергнуть более тщательному анализу и контролю;

•в-третьих, следует удостовериться, что все предпосылки и используемые методы документально оформлены. Как правило, только при этом условии возможен трансфер знаний и адекватный контроль. Подобный контроль необходим также потому, что он образует базу обучения персонала, так как мнимые точность и рефлексивность во многом объясняются недостатком умения (способности) и несоответствием целей желаниям (оппортунизмом) персонала. Обучение способствует тому, чтобы уменьшить указанную опасность и чтобы планирование со стоимостной ориентацией внесло вклад в обеспечение рациональности управления предприятием.

Обеспечение рациональности
в точке пересечения формирования
и реализации воли

В представленной выше аргументации рациональность увязывалась только с отдельными актами формирования намерений. Чтобы быть реализованными, сформированные намерения нуждаются в переходе на более низкие иерархические уровни управленческой функции. Этот переход осуществляется с помощью соответствующих распоряжений. Последние предоставляют на уровне исполнения значительную свободу действий, степень которой они определяют полностью или частично.

Подобная многоступенчатость формирования намерений и их тесная увязка с реализацией типичны и часто встречаются в практике крупных предприятий. Одновременно многоступенчатость таит в себе опасность потери эффективности из-за различий в интерпретации проблем, с одной стороны, и вероятности проявления оппортунизма – с другой. Поэтому возникает вопрос, способна ли стоимостная ориентация ограничить эти проблемы и опасности, гарантируя тем самым рациональность управления. Постановка этого вопроса, по нашему мнению, возможна как минимум при увязке стратегического планирования с оперативным.

Необходимость подобной увязки на практике особенно очевидна потому, что при “традиционном” стратегическом планировании доминирует качественное, а при оперативном – количественное выражение сформированных и реализуемых намерений. Стратегическое планирование со стоимостной ориентацией отличается тем, что оно благодаря вовлечению всех плановых элементов и уровней основывается на стоимости предприятия в большей мере, чем “традиционное” стратегическое планирование с его преимущественной ориентацией на качественные элементы опирается на количественные анализ и представления.

Увязка стратегического и оперативного планирования упрощается, если возможно выведение оперативного планирования из стратегического на базе общего языка (“языка цифр”):

• во-первых, это помогает избежать потери знаний из-за недоразумений, так как цифры интерпретируются более однозначно, чем качественные суждения. Это особенно важно, когда в сферах стратегического и оперативного планирования действуют разные исполнители, что, как правило, наблюдается в практике многих крупных немецких компаний;

• во-вторых, уменьшается опасность оппортунизма, который кроется в недостаточном желании осуществлять стратегическое планирование. Цифры и перевод выраженного в цифрах стратегического плана на уровень оперативного планирования можно легче проконтролировать, чем качественные оценки.

Планирование со стоимостной ориентацией обладает также определенным потенциалом повышения рациональности относительно точек пересечения формирования намерений и их реализации. Это возможно, правда, лишь в том случае, если планирование избежит опасностей, связанных с проблемами мнимых точности и рефлексивности.

Статья публикуется с любезного разрешения швейцарского издательства “Пауль Хаупт”.