Среднему бизнесу в России необходима стратегия

ЮРИЙ ПОПОВ
доктор экономических наук, профессор
ВЯЧЕСЛАВ ХЛЮСТОВ
генеральный директор ООО “Управление инвестициями”
(Россия)

• В системе российского рыночного хозяйства средний бизнес характеризуется определенными качественными и количественными параметрами
• В 80-90-е годы в развитии российского среднего бизнеса преобладали волевые, личностные начала
• На современном этапе социально-экономического развития России стратегический менеджмент стал первоочередной проблемой управления и для среднего бизнеса

Необходимость разработки стратегического плана как важного инструмента стратегического управления предприятием стала аксиомой в странах с развитой рыночной экономикой. В последние годы в теории общего менеджмента выделилось самостоятельное направление – стратегический менеджмент¹. Такой интерес к данной проблеме имеет объективные причины, среди которых можно назвать нестабильность общей экономической конъюнктуры, ужесточение конкуренции, дифференциацию вкусов и повышение требовательности потребителей, сокращение жизненного цикла продукта. Быстро и постоянно меняющаяся внешняя среда предприятия в значительной степени усложняет управленческий процесс, и рынок становится все менее предсказуемым.

Стратегический менеджмент – объективная необходимость

На первый взгляд, может показаться, что растущая непредсказуемость делает невозможным долгосрочное стратегическое планирование. В действительности же все наоборот – особенности современной рыночной экономики превращают стратегическое планирование в важнейший фактор, определяющий условия его выживания и развития.

Говоря о стратегии, подчеркнем, что речь идет не только о долгосрочной перспективе. Например, обычный долгосрочный план может быть построен на базе метода экстраполяции, при котором на будущее экстраполируются основные тенденции развития предприятия за определенный период. Однако такой метод возможен только в условиях относительной рыночной стабильности. В современных же условиях в долгосрочном планировании должны быть учтены качественные изменения, которые могут или должны произойти в планируемом периоде.

Прежде всего это касается способности предугадывать и быстро реагировать на изменения потребительских вкусов, что повышает роль стратегического маркетинга. Другим важным элементом стратегического менеджмента является политика диверсификации экономической деятельности, формирование оптимального портфеля продукции, позволяющего более эффективно осуществлять самофинансирование, т.е. оплачивать значительные затраты, связанные с внедрением нового продукта за счет доходов от других продуктов, находящихся на более зрелых полях рыночной матрицы. Стратегического решения требует и техническая модернизация производства, выбор перспективных технологий. Интенсивные процессы слияний, поглощений или же разукрупнения предприятий также предполагают стратегический подход к эволюции организационно правовых аспектов современного бизнеса.

Наконец, все большую роль в конкурентной борьбе начинает играть корпоративная культура и этика, превращаясь в важный компонент внутриорганизационной стратегии предприятия. Перед современными управленцами стоят две основные задачи: с одной стороны, адаптироваться к внешней среде, с другой – учитывая потребности работников предприятия, сплотить и интегрировать трудовой коллектив, без чего трудно решать стратегические задачи адаптации к рынку. Таким образом, эволюция рыночных отношений обусловила то, что разработка стратегического плана стала одной из универсальных черт системы эффективного управления бизнесом на микроэкономическом уровне.

Но здесь уместно поставить вопрос: какого именно бизнеса? Создается впечатление, что большая часть авторов учебников и монографий по менеджменту в основном имеет в виду крупные корпорации. Действительно, технологии стратегического планирования дорогостоящее занятие, а крупные компании способны взять на себя значительные расходы по формированию стратегического плана: содержать собственные маркетинговые управления, обращаться в авторитетные научные центры, консалтинговые компании, оплачивать услуги международных аудиторов. Кроме того, у крупных корпораций гораздо больше возможностей лоббировать свои стратегические интересы в различных структурах государственной власти. Весьма показательно, что к настоящему времени крупнейшие российские корпорации (Газпром, Юкос, Лукойл, Алроса, Норильский никель) уже разработали концепции стратегического развития своих компаний и интенсивно рекламируют их.

Однако гораздо сложнее обстоят дела в отношении стратегического менеджмента и планирования, когда речь заходит о предприятиях среднего бизнеса. С одной стороны, стратегический менеджмент становится одной из характерных черт более зрелых рыночных отношений. Объективные причины, обусловливающие повышение его роли, носят универсальный характер. С другой стороны, модели рыночной экономики и структурные позиции того или иного бизнеса многообразны, поэтому не может быть единой стратегии для всех предприятий. Для определения стратегии среднего бизнеса необходимо выявить особенности его как такового и его специфику в России.

Трудности определения границ
среднего бизнеса

В экономической науке, как правило, выделяются два основных полюса – малый бизнес и крупный капитал, между которыми располагается средний бизнес. В качестве критериев определения выступают количественные параметры – количество занятых работников, объем делового оборота, размеры прибыли, величина уставного капитала и др. Однако в зависимости от сферы экономической деятельности (финансы, промышленность, строительство, торговля и т.п.) и специфики национальной экономики эти критерии меняют сравнительную значимость. То, что в странах периферийной экономики выглядит как средний или даже крупный бизнес, в странах с развитой экономикой может считаться малым предпринимательством. В разных странах подходы к определению малого и среднего бизнеса отличаются: в Германии средним бизнесом считаются предприятия с персоналом более 10 человек, Японии – более 300 человек, США – более 1 тысячи человек, России – 150-200 человек (в зависимости от сферы деятельности).

В определении четких границ среднего бизнеса встречается особенно много трудностей. Крупный капитал, стремясь повысить эффективность внутрифирменного менеджмента, создает юридически независимые филиалы и дочерние предприятия, чаще всего в форме закрытых акционерных обществ с контрольным пакетом акций у материнских компаний. Дочерние предприятия имеют собственные расчетные счета и право распределения полученной выручки, несут ответственность за результаты хозяйственной деятельности, начиная с поиска своей рыночной ниши и кончая производством продукции. Однако с позиций стратегического менеджмента дочерние предприятия выделяются в так называемые бизнес-единицы, самостоятельность которых в этой области значительно ограничена по сравнению с оперативным управлением. Уже одно это важное обстоятельство заставляет видеть существенную разницу между стратегией средних предприятий, играющих роль “бизнес-единиц” крупных предпринимательских объединений, и стратегией предприятий так называемого независимого среднего бизнеса.

Границы среднего бизнеса размываются и тогда, когда он, надеясь получить налоговые льготы от государства, выделяет подразделения в формально независимые юридические лица.

Кроме того, в России непрозрачность и теневизация экономической деятельности затрудняют практическое выявление предприятий среднего бизнеса. Официальные показатели объемов делового оборота, прибыли, численность занятых, как правило, не соответствуют действительности.

Выявление идентичности независимого среднего бизнеса как самостоятельной подсистемы рыночного хозяйства осложняется также тем, что не только в России, но и в большинстве других стран он чаще всего объединяется статистиками и политическими деятелями либо с крупным капиталом, либо с малым бизнесом. Поэтому трудно определить его масштабы. По нашим подсчетам, удельный вес среднего бизнеса в российской экономике составляет около 20-30% ВВП. Он уже занял определенную рыночную нишу, которая не интересует крупный капитал, но не под силу малому бизнесу. Как правило, предприятия среднего бизнеса – это закрытые акционерные общества, годовой оборот которых составляет 50 – 500 млн руб. К среднему бизнесу, вероятно, следует отнести хозяйствующие субъекты с численностью работников от 150-200 до 1000-1500 человек.

Средний бизнес в России так же как и в других странах, призван выполнять и важную социальную функцию – он является крупным работодателем, многие средние предприятия продолжают играть роль градообразующих хозяйствующих субъектов в небольших городах. Собственники и квалифицированные работники среднего бизнеса потенциально являются частью формирующегося среднего слоя, составляющего социальную опору рыночной экономики. Нельзя недооценивать и налоговые выплаты среднего бизнеса, представляющие значительную часть федерального, региональных и местных бюджетов.

Весьма показательным в структуризации российского предпринимательства стало то, что руководители среднего бизнеса начинают осознавать свои профессиональные интересы. Конечно, во многом интересы бизнеса совпадают, независимо от того, крупный он, средний или малый. Так, к общим проблемам можно отнести тяжелое налоговое бремя, всевластие государственной бюрократии, отсутствие государственной поддержки отечественного предпринимательства, макроэкономическую нестабильность и т.п. Но у различных форм бизнеса имеются и свои специфические предпочтения. Например, крупный бизнес заинтересован в либерализации антимонопольной политики, средний – напротив в ограничении влияния монополий, что повлечет за собой развитие конкурентной рыночной среды, формирование относительно равных условий для всех игроков. Подобная позиция среднего бизнеса имеет свою логику. Его удельный вес как производителя в конкретной области занимает считанные проценты, а доля продаж – какие-нибудь сотые доли процента.

В среде российского бизнеса существует около 2 тыс. различных общественных объединений предпринимателей. Наиболее влиятельным из них является Российский союз промышленников и предпринимателей (РСПП), к мнению которого прислушивается даже власть. Другие организации чаще всего объединяют представителей малого и среднего бизнеса. В последние годы сформировались и объединения предпринимательских организаций (ОПОРА, Деловая Россия). Если первая представляет интересы малого бизнеса, то вторая – среднего предпринимательства.

Российский бизнес в 90-х годах в своей деятельности опирался главным образом на тактику сиюминутной выгоды

В отличие от классических моделей формирования бизнеса на основе концентрации капитала (накопления добавленной стоимости, т.е. капитализации результатов предпринимательской деятельности) средний бизнес в России возник в основном на развалинах приватизированной, некогда всеобъемлющей государственной собственности.

В первой половине 90-х годов разговоры о стратегическом планировании применительно к российскому предприятию вообще не имели под собой реальной основы. В условиях полного господства стихии, политической нестабильности, потери государством возможности управлять чем-либо, глубочайшего системного кризиса с удивительной быстротой могли формироваться солидные личные состояния и также быстро исчезать. Наиболее благоприятной средой для личного обогащения стала финансово-банковская сфера, которая полностью оторвалась от реального сектора экономики. Кризис был особо ощутим для предприятий ВПК, машиностроения, пищевой, текстильной, обувной промышленности, т.е. там, где преобладали промышленные объекты средних масштабов. Традиционные технологические цепочки, образовывавшиеся десятилетиями, были разорваны, государственные заказы сведены на нет, предприятия остались без оборотных средств, а значительная часть работников была отправлена в административные отпуска.

Кроме перечисленных объективных факторов существовали и субъективные причины, негативно влияющие на возможности стратегического планирования. Что из себя представлял только что появившийся российский бизнесмен “средней руки”? Основную часть среднего бизнеса в то время составляли представители так называемого директорского корпуса. В результате поспешной приватизации бывшие директора государственных предприятий трансформировались в полновластных частных собственников. Как правило, это были энергичные люди, хорошо разбирающиеся в технологии, накопившие солидный практический опыт организации производства в условиях централизованного государственного планирования. Однако они ни психологически, ни в профессиональном отношении не были подготовлены к новым условиям рыночной экономики.

После проведения приватизации принципиально изменились и трудовые отношения на предприятии. Работодателем становится прежний директор, но уже в качестве единоличного хозяина. Став собственником, бывший “народный” директор легко усвоил, что целью предприятия является прибыль и начал распродавать учреждения социального значения, а ответственность за тяжелое социальное положение своих работников переадресовывать государству.

С началом рыночных реформ российские предприниматели восприняли экономическую свободу как неограниченную свободу своих действий. Этому способствовала и ликвидация существовавших ранее ограничителей: парткомы были запрещены, а профсоюзы, где и сохранились, не смогли сразу осознать свою защитную функцию в рыночных условиях. Все это привело к еще большему усилению авторитарного стиля управления. Беспредельная свобода действий усугублялась слабостью хозяйственного права и этической основы предпринимательства.

Персонифицированный характер единоличной власти “хозяина” в тот период особенно ярко проявлялся в акционерных компаниях среднего бизнеса. Если в крупных корпорациях блокирующий пакет акций чаще всего принадлежит государству или группе влиятельных акционеров, то в среднем бизнесе все другие акционеры кроме самого “хозяина” – миноритарные. Представители региональной или муниципальной власти в совете директоров, прикормленные хозяином, как правило, вели себя послушно. Члены коллектива, сохранившие еще акции, вряд ли могли чувствовать себя собственниками. Получаемые дивиденды рассматривались ими скорее как прибавка к зарплате, а не как результат частичного владения собственностью.

В среднем бизнесе функции собственника и управляющего, как правило, соединяет в себе “хозяин” – полновластный собственник и генеральный директор предприятия. Спецификой российского бизнеса в 90-х годах были состав команды, подбираемой собственником, и личные качества его участников. Среди требований, предъявляемых “хозяином” к своим приближенным, на первом месте стояли личная преданность и беспрекословное подчинение.

Без стратегии у российского
среднего бизнеса нет будущего

Однако период золотого Клондайка не мог бесконечно продолжаться для российского бизнеса. Уже к середине 90-х годов становилось все труднее делать деньги из воздуха. Мышление, основанное на “авось повезет”, неоправданный риск и азарт игрока – все эти специфические черты российского бизнеса первой волны все чаще давали сбои. Эволюция конкурентной среды заставляла менять и экономическое поведение российского предпринимательства.

Финансово-экономический кризис 1998 г. нанес особо ощутимый удар как раз по тем предприятиям, которые были вовлечены в операции финансовых пирамид. Он заставил предприятия среднего бизнеса стремиться к максимизации своей выгоды за счет минимизации риска в долгосрочной перспективе. Такой путь открывается только тогда, когда предприятие начинает заниматься стратегическим планированием.

Начиная с 1999 г. в России складываются более благоприятные условия, позволяющие среднему бизнесу перейти к практике стратегического планирования. Наметились признаки некоторого экономического роста, достигнута политическая стабильность, вырисовываются контуры государственной промышленной политики, уточняются основные параметры среднесрочной программы социально-экономического развития страны.

В последнее время, хотя не так быстро как хотелось бы, меняется коллективный портрет российского делового мира. Прежде всего меняется его состав. Сегодня в бизнесе часто остаются люди, которые извлекли полезные уроки из недавнего прошлого, чему-то научились, познакомились с зарубежным опытом, стали подбирать себе команду высокопрофессиональных специалистов. В среднем бизнесе растет и прослойка молодых предпринимателей и менеджеров, имеющих высокий профессиональный уровень: они получили не только дипломы авторитетных вузов, но и западные дипломы MBA и даже ученые степени.

Одним из самых серьезных сдвигов является то, что средний бизнес начинает обретать стратегическое мышление, т.е. понимание, что в современных условиях тактика сиюминутной выгоды себя практически полностью исчерпала и необходимо серьезно заниматься стратегическим планированием. Сегодня уже возможно определить общие направления развития российского среднего бизнеса. На основе проведенных нами социологических опросов и личных бесед с руководителями 36 промышленных предприятий Москвы, Московской и Владимирской областей можно составить ориентировочные контуры формирующегося стратегического мышления.

Подавляющая часть респондентов считают своей главной проблемой финансирование. Эта проблема обусловлена острой необходимостью модернизации изношенной технологической базы предприятия преимущественно на основе импортной техники и технологии, что безусловно требует значительных финансовых затрат. Поняв, что бюджетное финансирование уже невозможно, банковские кредиты не по карману, ждать иностранных инвесторов не приходится, руководители среднего бизнеса в своей стратегии вынуждены ориентироваться прежде всего на собственные силы. Но поскольку в современной экономике предприятие не может обойтись без привлечения финансовых средств извне, средний бизнес связывает свои надежды на участие банков в совместной разработке и реализации конкретных проектов, тем более что банки начали искать сотрудничество с реальным сектором российской экономики. Некоторые руководители склонны в своих стратегических планах идти еще дальше и пытаются найти свое место в определенной финансово-промышленной группе, но при условии сохранения своей самостоятельности.

Вторым приоритетным направлением своей стратегии большая часть руководителей считает освоение новых ниш на рынке. Они исходят из того, что производственные мощности предприятия недогружены, а трудовые ресурсы используются не в полной мере. Основными тенденциями в этом стратегическом направлении являются освоение новых рынков не только в соседних, но и в более отдаленных российских регионах, а также более активный выход на рынки стран СНГ (в первую очередь на рынки Украины, Белоруссии, Казахстана). В этой связи не безынтересно выслушать мнение одного из предпринимателей относительно его понимания глобализации: “персонал на моем предприятии полностью российский, основные конструкторские разработки в состоянии сделать сами, но оборудование у нас французское и бельгийское, дизайн итальянский, краски немецкие. Однако произведенный нами продукт имеет отечественную марку и находит широкого потребителя в России и СНГ”.

На третьем месте по приоритетности оказались направления, связанные с диверсификацией производства или улучшением качества продукции. Практически все руководители предприятий признали необходимость стратегического маркетинга в качестве важнейшего инструмента, позволяющего изучить финансовые рынки, найти новых потребителей, расширить номенклатуру продукции, улучшить потребительские свойства продукта и сервисное обслуживание.

Однако результаты проведенного опроса выявили и слабые стороны формирующегося стратегического мышления руководителей среднего бизнеса. Так, например, управление персоналом оказалось в конце списка стратегических целей, которые руководители считают “наиболее важными”. В этой связи нам хотелось бы обратить внимание на интересные замечания Н.Тренева: “Не всякое перспективное планирование имеет отношение к стратегическому управлению. Перспективное планирование, не затрагивающее вопросов управления персоналом, относится к тактическому управлению”². Совершенно справедливо Н. Тренев под стратегией понимает управление потенциалом предприятия, а его использование относит уже к тактике.

Конкретизируя этот тезис, можно сказать следующее. Во-первых, стратегическое планирование подразумевает не только управление потенциалом, но и его формирование. Во-вторых, из всех потенциалов предприятия (производственно-технический, финансовый, организационный и др.) решающая роль сегодня принадлежит потенциалу социальному. Он формируется через создание команды единомышленников, сплоченного коллектива, внедрения системы социального партнерства, культивирования корпоративного духа среди работников предприятия и т.п. Но именно эти задачи стратегического менеджмента явно недооцениваются подавляющей частью опрошенных нами руководителей предприятия. Весьма характерны следующие их высказывания: “отношение с трудовым коллективом можно построить и без профсоюзов”, “я сам способен осуществить социальную справедливость на моем предприятии”, “индивидуальный трудовой контракт решает основные вопросы трудовых отношений”.

¹См.: Виханский О.С. Стратегическое управление. М., 1995.; Стратегическое планирование./Под ред. Э.А. Уткина М.: Экмос, 1998.; Стратегический менеджмент. Тематический сборник. Выпуск 6. М.: Главная редакция международного журнала “Проблемы теории и практики управления”, 2001.; Минцберг Г., Альстренд Б., Лэмпел Дж. Школы стратегий. СПб.: Питер, 2001.; Боумен К. Основы стратегического менеджмента. М., 1997. С конца 1990-х годов стал выходить новый журнал, посвященный этой проблематике – “Экономические стратегии”.
²Тренев Н. Стратегия предприятия: разработка, анализ//Бизнес-Академия. – 2001. – № 9. – С.33.