Менеджмент и маркетинг

Интеллектуальная модель управления в бизнесе

(опыт компании)

ВАСИЛИЙ АНДРИАНОВ
доктор науки в деловом администрировании (DBA),
коммерческий директор компании “Русский мир”

• Чтобы повысить конкурентоспособность предприятия надо понять содержание и смысл инновационнго подхода
• Только практика убеждает в том, что рыночная экономика
не терпит догм и стандартов
• Существенную роль в быстром наращивании производственного потенциала компании играют малые советы директоров

Каждый менеджер на практике убеждается, что часто лучшие идеи не доходят до внедрения, блистательные стратегии не реализуются, эксперимент может показать неплохие результаты, но распространения не получит. Ситуация “рано радоваться” имеет причиной не слабую решимость, отсутствие воли или системного мышления. В ее основе лежат интеллектуальные модели, позволяющие быстро адаптироваться к изменениям.

Найти “волшебную” формулу успеха значит законсервировать отжившую практику управления

Руководители автомобилестроения США десятилетиями были уверены, что для людей главное в автомобилях –это  стиль и отделка, а не качество и надежность. Но по мере того как производители автомобилей из Германии и Японии внедряли в Америке мысль, что стиль и качество совместимы, предпочтения американцев менялись. Вера в высокое предназначение стиля была частью стратегии успеха, которой придерживалась компания General Motors:

• фирма делает не автомобили, а деньги;

• автомобиль – прежде всего символ статуса, а потому стиль важнее качества;

• американский рынок автомобилей изолирован от остального мира;

• от рабочих мало зависят производительность труда и качество машин;

• каждый менеджер должен знать о бизнесе не больше того, что ему нужно.

Автостроители считали эти принципы “волшебной формулой успеха на все времена”, а оказалось, что они пригодны только при определенных условиях и на ограниченный срок.

Недооценка важности интеллектуальных моделей стала причиной неудачи многих попыток внедрения в управление системного подхода. Один из ведущих американских производителей промышленных и строительных товаров обнаружил, что его вытесняют с рынка. Руководство компании обратилось за помощью к специалистам по “системной динамике”, которые решили, что источник проблем – в управлении запасами и производством. Хранение массивной и дорогостоящей продукции обходилось компании недешево, и запасы готовой продукции поддерживались на минимальном уровне, а объем производства сокращали при всяком уменьшении заказов. Поэтому даже когда производственных мощностей было достаточно, служба поставок работала медленно и ненадежно. По данным компьютерного моделирования был сделан прогноз, что сроки поставок будут расти не в период бума, а во время спадов, что противоречило здравому смыслу, но подтвердилось на практике.

Руководство компании изменило управленческую политику в соответствии с рекомендациями системщиков. Во время спада эксперимент сработал; поставки стали более аккуратными, восстановилась потерянная доля рынка. Компания отметила важность работы созданной группы системного анализа. Но изменение политики оказалось поверхностным, а улучшение ситуации – временным. За спадом последовал подъем, и о совершенствовании службы поставок забыли. Когда разразился еще более суровый кризис, менеджеры вернулись к прежней политике сокращения производства в ответ на сокращение заказов.

Почему пренебрегли успешными результатами эксперимента? Потому что интеллектуальные модели крепко вросли в традиции управления. Поколения руководителей производства воспитывались на том, что необходимо поддерживать низкий уровень запасов, и даже практический успех эксперимента не пошатнул привычной глубоко укоренившейся интеллектуальной модели.

Таков был горький урок для апологетов системного мышления и поставщиков новых инструментов управления.

Но если интеллектуальные модели способны затормозить обучение – законсервировать отжившую практику управления, вероятно, их можно использовать и для ускорения обучения? Оказалось, что в последние годы несколько организаций независимо друг от друга проработали этот вопрос. Рассмотрим действия двух компаний – одной из крупнейших в мире Shell и молодой российской “Русский мир”.

Сценарное планирование как функция интеллектуальной модели управления
в компании Shell

Компания Shell уникальна во многих отношениях, что и превратило ее, по мнению специалистов по управлению, в естественный полигон для экспериментирования с интеллектуальными моделями.

Филиалы компании работают по всему миру и обладают высокой степенью автономии. Менеджерам Shell с самого начала пришлось научиться управлять на основе консенсуса, поскольку не было возможности иначе управлять действиями менеджеров, представлявших разные страны. По мере расширения компании нарастала и необходимость добиваться общего согласия.

В начале 70-х годов традиция управления на основе консенсуса была на грани краха. Но возникло новое понимание роли общих интеллектуальных моделей, способных стать основой для реального согласия. “Если мы не влияем на отражение реальности в головах тех, кто принимает главные решения, наши сценарии и планы останутся всего лишь благими пожеланиями”, – утверждал руководитель системы планирования Shell Пьер Вак в одной из своих статей в Harvard Business Review, посвященной работе с интеллектуальными моделями в компании Shell. В то время группа планирования Shell разрабатывала новую технику – “сценарное планирование”, т.е. метод обобщения альтернативных тенденций развития. Плановики начали встраивать в свои сценарии прогнозируемые потрясения мирового рынка нефти. Но менеджеры на местах, для которых и предназначались плановые сценарии, сочли, что эти прогнозы настолько противоречат предсказуемому росту, что просто не обращали на них внимания.

С этого момента, писал Вак, мы перестали понимать нашу задачу как составление документированных прогнозов. Мы решили создавать такие сценарии, чтобы менеджеры ставили под сомнение собственные модели реальности и в случае необходимости изменяли их.

Менеджеры Shell поняли, что начались новые времена – перебои со снабжением, замедление роста и нестабильность цен. Именно в этот период Shell открыла богатый потенциал политики управления интеллектуальными моделями.

Итог всех усилий оказался внушительным. В 1970 г. Shell считалась последней в семерке крупнейших нефтяных компаний мира. В 1979 г. она продвинулась в ряд первых. В 80-е годы придание полной отчетливости интеллектуальным моделям, на которые ориентируются менеджеры, стало важной частью планирования в Shell.

В традиционной авторитарной организации догма всем заправляла, все организовывала и контролировала. В обучающейся организации роль новой догмы будут играть цели, ценности и интеллектуальные модели. Здоровыми окажутся те компании, которые найдут способы периодически соединять людей для развития новых интеллектуальных моделей, пригодных для действия в любых вероятных ситуациях. К таким выводам пришли в компании “Русский мир” в результате поисков не менее напряженных, чем в Shell, но совершенно иного рода.

Базовые ценности компании
“Русский мир”

Основанная в 1990 г. компания “Русский мир” является одним из крупнейших в России негосударственным перевозчиком и экспедитором железнодорожных грузов, ежегодно перевозя более 5 млн т нефтеналивных, инертных и иных грузов собственным парком железнодорожных вагонов. В собственности имеет более 5 тыс. железнодорожных вагонов различных типов. Ремонт железнодорожных вагонов проводится в 25 вагонных депо в различных областях страны, что обеспечивает реальную занятость части местного населения и их стабильную заработную плату, потому что компания платит за ремонт только “живые” деньги. Прямые инвестиции компании в российскую экономику превышают 150 млн долл. США.

В 1994 г. в компании начался напряженный процесс обновления. Стали искать, какие изменения в организации и правилах поведения могут сделать работу более достойной и приемлемой для человека. Постепенно был выделен ряд базовых ценностей, которые помогли преодолеть основные пороки. Среди них две наиглавнейшие – “открытость” и “действовать по существу” – подтолкнули к работе над управлением интеллектуальными моделями. Открытость считалась противоядием “пороку лицемерия”, господствовавшему в личном общении. Действовать по существу значит принимать решения в интересах организации. Это было противоядием от принятия решений в традициях бюрократической политики, где главное – произвести впечатление и опередить других, а если ты уже на самом верху, то сохранить свое кресло. Когда эти ценности укрепились и прижились, стало понятно, что все можно изменить, если люди научатся выводить на свет и продуктивно обсуждать собственные представления о мире.

В середине 90-х годов ответ начал вырисовываться на базе “науки действия”, инструментарий которой приспособлен к решению организационных проблем. Мы попадаем в ловушку “защитных реакций”, которые мешают анализировать наши интеллектуальные модели, а в результате овладеваем искусством оставаться невежественными. Эта метафора описывает поведение большинства взрослых, научившихся искусно защищать себя от опасностей и тягот ситуаций, возникающих при овладении новым знанием, но при этом утрачивающих способность добиваться нужных результатов.

Решать по существу, быть открытым и принимать решения на уровне исполнителей – главная задача всех менеджеров компании по практическому воплощению идей и методов науки действовать. В традиционных организациях решать вопросы по существу значит делать то, чего требует начальник. Открытость – говорить начальнику то, что он хочет услышать. А принимать решения на уровне исполнителей значит заниматься всей грязной работой, которой не хочет заниматься начальник. Придется немало потрудиться, чтобы привить людям новое понимание, ориентированное на развитие умений, в список которых входят:

• распознавать "скатывание в абстракцию" (умение заметить переход от наблюдения к обобщениям);

•проговаривать то, о чем мы обычно не говорим;

• сочетать изучение вопроса и самозащиту (искусство беспристрастного расследования);

• различать официальные теории (что мы говорим) и используемые теории (на основании которых мы действуем).

Организации следует не только заботиться о том, чтобы ее люди овладевали новыми навыками, но и вводить организационные изменения, требующие применения этих навыков на практике.

В основе интеллектуальной модели – понимание взаимозависимостей
и закономерностей изменений

Компании Shell и “Русский мир” по-разному подошли к задаче управления интеллектуальными моделями, но обе решали одни и те же задачи. Во-первых, обеим пришлось сформулировать ключевые гипотезы о существенных деловых вопросах: наиболее важны те интеллектуальные модели, которые работают в головах руководства, ибо могут свести действия организации к знакомым и удобным образцам. Во-вторых, обеим компаниям пришлось заняться развитием способности своих людей учиться в процессе общения. Во всяком случае, более молодая компания “Русский мир” именно этого хотела от менеджеров.

Для выявления и осмысления интеллектуальных моделей нужны механизмы, которые сделают такую практику неизбежной. Известны два подхода – превращение планирования в процесс обучения и создание “внутренних советов директоров”. Регулярное общение старших менеджеров компании и руководителей отделений улучшает понимание местных проблем управления.

В Shell управление интеллектуальными моделями начиналось со сценариев, которые подталкивали менеджеров к продумыванию способов действий в тех или иных обстоятельствах. Помимо сценариев Shell продолжает экспериментировать с различными инструментами управления интеллектуальными моделями. Сюда входят инструменты системного мышления, компьютерное моделирование и другие “мягкие системы”, названные так потому, что имеют дело с важными множественными переменными, играющими важную роль в интеллектуальных моделях менеджеров.

У компании “Русский мир” свой способ выявления интеллектуальных моделей. Компания создала кодекс служебной этики, основу которого составляет система нравственно-этических ценностей и норм деловых взаимоотношений как внутри компании, так и с многочисленными и разнопрофильными клиентами.

В компании регулярно проводят не заседания, а “внутренний совет менеджеров”, работающий по принципу совета директоров компании и имеющий целью расширить и углубить понимание проблем и задач управления. Главная задача – не контроль, а совет и наставление.

Можно выделить четыре уровня интеллектуального моделирования – внутри команды; на стадии подготовки отчета между руководителями подразделений в рамках внутреннего совета; между руководителями подразделений и подчиненными им менеджерами; между менеджерами подразделений и работниками в региональных представительствах.

У внутренних советов много преимуществ перед обычными процедурами отчетности. Когда руководитель отделения отчитывается перед одним из руководителей компании, скажем вице-президентом, общение очень скоро превращается в рутину. Года через два каждый уже досконально знает другого и владеет всеми приемами манипулирования, нужными для достижения удовлетворительных результатов. За редчайшими исключениями этот механизм обычно работает вхолостую, не давая критического понимания. Ситуация меняется, когда в совете участвуют люди, которым нужно регулярно предъявлять и объяснять свои решения. Обсуждение вопросов на заседаниях внутренних советов вырабатывает у руководителей критически важные для организации умения – способность создавать и излагать собственное понимание сложных вопросов, усваивать другие точки зрения и быть при этом настойчивым, убедительным и открытым. Опыт работы во внутренних советах улучшает стиль управления подразделениями компании.

Люди эффективнее действуют, когда руководствуются собственными интеллектуальными моделями, даже если при этом ошибаются. Важно отметить, что достижение согласия – не самоцель. Пусть в конце совещания каждый остается на своих позициях, но каждый изложил собственную точку зрения, и если даже ты с ней не согласен, следует отнестись к коллеге с уважением. Можно, к примеру, заявить, что “есть причины, по которым я пойду в ином направлении”. Таким образом, люди действуют более сплоченно, чем когда их понуждают прийти к согласию. Важна и готовность подвергнуть критическому анализу собственные взгляды, т.е. признать их ошибочными. Только такая позиция ведет к цели.

Разрыв между провозглашаемыми взглядами и схемой действительного поведения необязательно должно становиться причиной разочарования или цинизма. Причиной может быть не только лицемерие, но и нереализованное стремление измениться. Тогда разрыв между стремлением и реальным поведением явится источником энергии, нужной для творческого изменения. Но пока разрыв между декларативной позицией и реальным поведением не выявлен, прогресс в обучении невозможен.

Конечным результатом соединения системного мышления и умения работать с интеллектуальными моделями должно быть не только совершенствование собственных интеллектуальных моделей (т.е. того, что мы думаем на деле), но и изменение самого способа мышления, переход к мышлению в терминах процессов и базовых структур, формирующих эти процессы. Обучающиеся организации XXI в., чтобы развиваться и быть конкурентоспособными, должны постоянно быть в интеллектуальном поиске и принимать решения на основе понимания взаимозависимостей и закономерностей изменений.

В ХХI в. управление станет более гибким и динамичным. Авторитеты российского бизнеса начала 90-х годов уже утратили свое влияние. Незыблемыми остаются информированность, предприимчивость, способность к быстрой адаптации к изменениям, тесная связь целей компаний с жизненными интересами их сотрудников, клиентов и общества в целом. Многое зависит от бизнес-образования, научного подхода к методам работы с людьми и умению руководить, от корпоративной культуры.

Корпоративная культура как инструмент делового администрирования

Стремление создать корпоративную культуру, основанное на предпосылке, что “сейчас ее нет, а когда будет, мы приблизимся к мировым стандартам”, подвигает руководителей на изобретение “ритуалов” – неких сценариев поведения, обязательных к исполнению сотрудниками предприятия. Изредка вводятся экзотические процедуры вроде коллективной молитвы перед началом рабочего дня или 5-километрового кросса раз в неделю. Одинаковое вынужденное поведение не способствует ни сплочению персонала (разве что на платформе оппозиции руководителю), ни повышению эффективности бизнес-процессов.

С точки зрения внедрения изменений культура – это в первую очередь традиции предприятия, сложившаяся практика внутрифирменных взаимодействий. Изменения, идущие вразрез с корпоративной культурой, трудноосуществимы, тогда как лежащие в ее русле проходят почти безболезненно. С точки зрения мотивации культура – метод нематериального поощрения полезных для предприятия сценариев поведения сотрудников.

Распределение привилегий и “рангов знатности” – наиболее существенная характеристика корпоративной культуры, отражающая принятую фирмой систему ценностей, влияющая на поведение персонала больше, чем прямая регламентация. Здесь выделим два момента:

• нерационально усиливать привилегиями сложившуюся иерархическую структуру предприятия;

• и наоборот, полезно выстраивать своего рода противовес естественной дифференциации статуса персонала.

Для разных уровней иерархии предприятия различаются заработные платы, объем ответственности и полномочий сотрудников. Эта часть всегда прозрачна: даже в фирмах, где конфиденциальность зарплат установлена законодательно и ее нарушение карается увольнением, персоналу известны если не точные суммы каждой выплаты, то их обычный средний уровень. При отсутствии явных перекосов в оплате и распределении полномочий такая дифференциация воспринимается персоналом как естественный порядок вещей, единственный способ организации бизнеса (т.е. проблем с мотивацией не возникает).

Однако многие руководители стремятся еще более поднять свой статус за счет подчиненных, компенсировать недостаток авторитета пышной атрибутикой. Возникает “крайняя необходимость” в отдельных сейфах, кабинетах, секретарях. Вводится процедура записи на прием, составляются списки “допущенных к телу”. Все это возводится в ранг политики предприятия, и через какое-то время критерии эффективности в оценке реальных достижений сотрудников подменяются критериями принадлежности к должности. Процесс завершен, организация умерла для развития.

Используемые в качестве противовеса иерархической структуре привилегии и льготы работают на повышение мотивации персонала и увеличение производительности фирмы. Изменяется адресат привилегий: поощряются низовые работники, от которых зависит качество в точках соприкосновения предприятия с рынком. В социалистическом прошлом существовали доски почета, переходящие вымпелы или знамена, медали и широкая реклама знатных доярок или механизаторов. Нечто в этом роде, но на более адекватной основе (минус формализм плюс объективная оценка) может ввести и современное коммерческое предприятие. Неплохо зарекомендовали себя такие льготы, как предоставление дополнительного отпуска (обычно не в “пиковый” сезон) и отгулов, свободный график работы, обслуживание транспортом фирмы частных поездок сотрудников, выше всяких похвал работают неожиданные подарки, даже небольшие. Сотрудники регулярно за счет компании направляются на обучение в вузы, на курсы повышения профессионального мастерства, различные тренинги, в том числе за рубеж. Стимулирующий эффект достигается при полной ясности для персонала, за какие именно заслуги предусмотрена данная привилегия, а дополнительное приращение дает непредоставление тех же льгот руководящему составу предприятия.

Новая организация хозяйственной жизни сводится не столько и не только к экономическому или технократическому ее содержанию. На каждом предприятии требует постоянного и осмысленного внимания развитие корпоративной культуры. Резко возрастает интерес к философии менеджмента. Практическое ее назначение в конечном счете – теоретически обосновать решение общих вопросов управленческой деятельности, совершенствовать мыслительный процесс. Такого подхода придерживается менеджмент компании “Русский мир”.