Технология рационального управления

ЕВГЕНИЙ ВЕЛЕСЬКО
кандидат экономических наук,
директор Высшей школы управления и бизнеса
Белорусского государственного экономического университета
ПАВЕЛ ЛОГИНОВ
кандидат экономических наук,
руководитель аналитической службы компании “Sagmel, Inc.”

• В современных условиях конкуренции и глобализации экономический успех обеспечивается заботой о стратегическом будущем своего бизнеса
• Технология управления включает постановку и разработку стратегических задач предприятия, а не простой учет рыночного состояния продуктов компании
• Стратегическое управление включает взаимосвязанные этапы, уровни стратегической информации и технологию стратегического управления

Модель стратегического менеджмента как управления через достижение определенного образа будущего бизнес-успеха компании динамично разрабатывается не один десяток лет. Различные концептуальные подходы к стратегическому управлению представлены во многих научных и учебных работах, что, казалось бы, должно обеспечить практический успех и признание теории. Но увы, стратегическое управление остается главным образом выбором крупных транснациональных корпораций.

Статистика утверждает, что чем ниже активы (доходы) компании, тем меньше шансов, что ее руководство использует стратегический менеджмент. С чем это связано? Многим руководителям подобного бизнеса кажется, что работа со стратегиями – удел более богатых и преуспевающих, которые могут себе позволить тратить время и деньги на абстрактные рассуждения о будущем компании, приглашать дорогих специалистов и создавать отдельные подразделения стратегического развития. Подобное отношение мы могли видеть и при развитии маркетинга или логистики, которые прошли непростой путь от красивой сказки для компании из “Тор 100" и стали неотъемлемыми бизнес-функциями не только средних, но и малых компаний.

Истинная теория может быть масштабирована на бизнес любого размера. И если без стратегического менеджмента трудно представить систему управления General Electric, Philips или Вимм-Билль-Данн, почему то же мы не можем сказать о других компаниях, менее известных, но не менее амбициозных в своих будущих устремлениях? В теоретических спорах о нацеленности стратегического развития (стремление ли к лидерству и другие поведенческие факторы, бизнес-идея ли как способ воплощения предпринимательского озарения и т.д.), в критике существующих рациональных методов выбора (горемычная BCG-модель) забыта практическая доступность результатов исследовательских разработок.

Для повышения практической значимости научных изысканий необходимо формирование методологической базы, которая должна основываться на следующих условиях:

· наличие простой и понятной технологии осуществления стратегического управления;

· применение системного подхода на ключевых этапах стратегического управления;

· рационализация работы со стратегиями таким образом, чтобы результаты стратегического видения и анализа являлись исходным пунктом для построения бизнес-проектной деятельности, разработки планов, бюджетов, т.е. легко проецировались на привычные инструменты управления бизнесом компании, которые в данном случае становятся инструментами реализации бизнес-стратегии.

Существо стратегического управления

Обеспечив менеджмент компаний методикой, удовлетворяющей данным условиям, мы сможем определить стратегическое управление, заключающееся в следующем:

1. Стратегическое управление на предприятии должно представлять ряд последовательных взаимосвязанных этапов, каждый из которых использует в качестве основы для принятия решений результаты предыдущего (рис. 1).

2. Первым элементом этого процесса является процедура определения миссии компании, заключительным – получение исходных данных для организации текущего управления компанией.

Не вмешиваясь в концептуальные споры о содержании миссии, подчеркнем лишь, что все авторы сходятся во мнении о сути миссии как наиболее общем образе бизнес-успеха компании. Текущее же управление использует конкретные (количественные) сигналы, а отсюда вытекает следующее положение.

3. Технология стратегического управления предполагает движение от абстрактных определений к конкретным числовым критериям развития (рис. 1).

Многие отказываются от такого требования, называя его излишней рационализацией. Однако, опуская его, мы не сможем замкнуть стратегическое управление на технологию текущего управления, а следовательно, оставим стратегический менеджмент “вещью в себе”, не имеющей ничего общего с насущными проблемами бизнеса, и вряд ли решим сформулированные выше задачи.

4. Если мы соглашаемся с тем, что значительное число элементов стратегического управления имеет дело с количественной информацией, то возможно применение специальных формальных методов, позволяющих обработать не совсем структурированную и не всегда точную, а скорее размытую информацию.

Появляется возможность разработки и введения в технологический процесс стратегического управления ряда формальных методик, использующих математический аппарат, ориентированный на работу с информацией, содержащей неопределенность (например, математический аппарат теории нечетких множеств). Такая формализация отдельных процедур повысит доверие к вырабатываемым решениям.

5. Принимаемые стратегические решения должны отражать системный подход, т.е. являться результатом анализа и синтеза отдельных стратегий предприятий (как продуктово-маркетинговых, так и функциональных).

6. Такая деятельность должна осуществляться с определенной периодичностью, связанной с особенностями рынков и возможностями компании.

О технологии стратегического управления

В итоге получаем схему технологии стратегического управления компанией (рис. 2), отличную от традиционно принятого представления более высокими прикладными возможностями. Это обусловлено: 1) замкнутостью стратегического управления на текущую деятельность компании вследствие большей глубины охвата информации (включает в себя и работу с количественными критериями развития); 2) более высокой надежностью используемых приемов и процедур в результате применения системного подхода; 3) высокой технологичностью (регламентируется взаимная подчиненность и цикличность процедур управления, обоснована возможность и необходимость применения стандартных аналитических процедур на основе математических методов).

В процедуре стратегического позиционирования на основе анализа рынков и конкурентного положения компании на них определяется портфель бизнесов компании и соответствующие стратегии развития каждого из них. Другими словами, компания определяет, на каких рынках и какого конкурентного положения она желает добиться. При этом должен учитываться и анализироваться эффект синергии (портфеля), т.е. как разные бизнесы компании могут более эффективно использовать общие ресурсы и возможности функциональных подсистем. Стратегии развития функциональных подсистем основываются на портфеле бизнес-стратегий компании.

Стратегический анализ позволяет учесть внешние и внутренние факторы, благоприятствующие (или нет) реализации стратегии и определить набор целей, к которым компания должна стремиться для достижения запланированной конкурентной позиции в каждом из бизнесов. Например, укрепить ценовое лидерство или усилить диверсификацию продукта, или ускорить информационные потоки в сфере логистики, что позволит существенно сократить время реакции на изменение объемов спроса, как пример стратегической цели функционального подразделения.

На этапе стратегического планирования цели – абстрактные (базовые) конкурентные преимущества наполняются конкретным содержанием. Например, ценовое лидерство – критериями изменений в цепочке стоимости товара (снизить добавленную стоимость продукции на 3-4%), а ускорение информационных потоков – процентом электронного документооборота в общем информационном потоке, которого необходимо достичь для качественного улучшения ситуации (допустим, 85%).

Реализация стратегии будет заключаться в постановке и разработке множества стратегических задач, определяющих пути достижения указанных критериев. На данном этапе важно объединить стратегии развития различных бизнесов компании и ее функциональных подсистем и сформулировать задания, которые послужат отправной точкой при разработке бизнес-проектов, планов и программ компании. Такие постановки должны быть комплексными и содержать в качестве параметров (целевых установок, условий или ограничений) количественные критерии, полученные на этапе стратегического планирования. Примером стратегической задачи может выступать, например, введение электронной процедуры сбора заказов (посредством Интернета или электронной почты), что позволит сократить штат отдела сбыта, снизить издержки сбыта на 25-40%, достичь общего снижения издержек на 2,6-3,5% и укрепить ценовое лидерство. С одной стороны, решение данной задачи, как и задачи повышения доли электронного документооборота, потребует не только модернизации технического парка, расходов на программное обеспечение, но и внесения дополнений в планы обучения сотрудников (причем не только отдела сбыта или логистики). С другой стороны, решение данной задачи может отразиться не только на успешной реализации рассматриваемой продуктовой бизнес-стратегии, но и функциональной, например кадровой стратегии, направленной на повышение навыков персонала для работы в современном офисе. Данные условия необходимо включить в постановку рассматриваемой стратегической задачи. На этапе реализации стратегии необходимо провести первичное экономическое обоснование и выбрать из множества возможных вариантов наиболее удачный.

Таким образом, этап реализации стратегий, который в нашем понимании является этапом постановки и разработки стратегических задач предприятия, реализует принципы системного подхода и синтезирует стратегические установки всех подсистем компании. В последние годы, особенно в отечественной экономической теории и практике, преобладает подход к проблеме стратегического развития, при котором стратегическое управление сводится к разработке и реализации только продуктово-маркетинговых стратегий, отождествляются понятия стратегического менеджмента и стратегического маркетинга. Хозяйственная политика отечественных предприятий, в которой долгое время определяющей являлась производственная составляющая, в условиях свободной конкуренции стала тяготеть к преимущественно маркетинговой политике. Практика доказывает несостоятельность такого подхода. Невозможно добиться устойчивого бизнес-успеха основываясь лишь на стратегиях рыночного развития отдельных продуктов компании, не подкрепленных текущими и стратегическими возможностями производства, логистики, других организационных подсистем, точно так же, как теряет смысл стратегическое развитие производства или логистики без ясного представления о будущем рыночном положении компании.

Проблемы контроля,
стратегического видения и мониторинга

В отличие от традиционных технологий стратегического менеджмента в предложенной схеме не выделен блок контроля. Это обусловлено следующим. Проведение повторяющихся с определенной периодичностью процедур стратегического анализа на основе информации о текущем состоянии внешней и внутренней среды служит контролем адекватности конкретных установок развития изменяющимся условиям среды, что и определяет необходимость их корректировки (получаем постоянный мониторинг). А в более продолжительных интервалах результатом стратегического анализа может быть и вывод неадекватности самой реализуемой стратегии текущему состоянию среды функционирования предприятия. Такое несоответствие служит сигналом для проведения всей процедуры стратегического менеджмента (с новым стратегическим видением будущего компании – контур стратегического видения). Контроль же за реализацией стратегических установок есть часть текущего управления.

Постоянный характер стратегического управления подчеркивают в предложенной схеме контуры стратегического видения и стратегического мониторинга. Контур стратегического видения характеризуется общим (описательным) характером принимаемых решений, основывается скорее на интуиции, нежели на рациональных методах, основной движущей силой здесь выступает предпринимательское предвидение высшего менеджмента компании. Принимаемые решения устойчивы и охватывают масштабы всей компании. Контур стратегического мониторинга – сфера деятельности специалистов, способных наполнить стратегию конкретным содержанием, адаптировать ее к условиям организации, а организацию – выбранному направлению развития. Интуицию дополняют формальные методики. Экономический анализ, обоснование и расчеты позволяют определить ориентиры развития каждого подразделения компании и корректировать их при изменении внешних и внутренних факторов. Контуры стратегического видения и мониторинга пересекаются в процедуре стратегического анализа, соединяющей общее и детали, интуицию и расчет, устойчивые стремления и подвижные условия их реализации.

Либерализация экономических отношений, отношений между бизнесом и государством, наметившиеся изменения в налоговой сфере создают определенный оптимизм и повышают потребность в прикладных исследованиях, способных заинтересовать отечественные компании новыми методами управления и повысить эффективность их функционирования.