Стратегический анализ:
технология, инструменты, организацияВЛАДИСЛАВ БАРАНЧЕЕВ доктор экономических наук, профессор Государственного университета
управления
• Конкурентное преимущество фирмы основано
на сильной стратегической позиции, которую
укрепляют высокий потенциал внутренней
структуры и привлекательность внешних условий • Определение миссии фирмы является способом
выделения фирмы среди конкурентов
Российским предприятиям последние несколько
лет критическую ситуацию создают трудно
прогнозируемая динамика рынка, лавина новых
директивных решений и законодательных актов,
тающие внутренние ресурсы и рост агрессивности
внешней среды, особенно в финансовой сфере. В
этих условиях большое значение отводится
продвижению в практику предприятий идей и
технологий стратегического управления
развитием.
Системное представление о стратегическом управлении
Область стратегических решений обширна: выбор
направлений деятельности, приоритета ресурсов,
главных долговременных партнеров,
организационной формы партнерства, способов
развития потенциала, возможностей использования
сильных сторон предприятия, снижения
отрицательных последствий слабых и угроз
внешней среды, конкурентной и инновационной
антикризисной политики. Стратегический характер приобретают
применение ресурсов, их логистика (потоки,
распределение, хранение, доставка), функции
структурных звеньев, деловые процессы и
продуктовые проекты. Важно видеть
долговременное развитие как самой
производственно-хозяйственной системы
предприятия в целом, так и каждого ее элемента. На рис. 1 представлена модель такой системы,
включающая три блока:
ресурсов, (человеческий,
материальный и организационный); функциональный
(потребляющий ресурсы для осуществления деловых
процессов);
бизнес-процессов
по продуктам
(комплекс функций для создания и продвижения
готовых изделий). Отсюда три уровня
стратегического развития предприятия. Главным компонентом всех трех блоков является
человеческий ресурс –
лица, принимающие
решения
(ЛПР) прежде всего на функциональном
уровне; сотрудники как единое целое, или
коллектив
предприятия; персонал как
трудовой потенциал
(обеспечивающий подбор, подготовку, движение,
распределение кадров). Опыт работы показывает, что
сложившийся
порядок принятия и реализации стратегических
решений не систематизирован
должным образом, а
специалисты и руководители слабо вооружены
методологией и технологией управления. Должна быть
система стратегического
управления
с ее центральной частью (штабом
стратегического развития) при руководстве,
которое само должно быть частью этой системы, и
соответствующими периферийными группами в
основных структурных единицах. Назначение
системы – своевременно формулировать цели
развития, ставить проблемы и задачи, находить
способы и организовывать достижение целей.
Существующий на каждом предприятии опыт решения
стратегических задач необходимо обобщить,
закрепить в виде ноу-хау, т.е. превратить его в
своеобразное конкурентное преимущество. На рис. 2 представлена модель стратегического
управления. Отличие ее от предыдущей следующее. В
качестве трудового потенциала рассматриваются
главным образом лица, разрабатывающие,
принимающие и реализующие стратегические
решения (ЛПСР). Именно они являются движущей
силой системы, и от их достаточности,
компетентности и слаженной работы зависит
стратегическое развитие. Кроме "жестких"
элементов в модели представлены и "мягкие":
организационная культура и стиль управления. В
кризисных ситуациях они становятся столь же
"жесткими", как и другие элементы. Стратегические решения принимаются и
реализуются в
несколько этапов: постановка
задачи, формирование альтернативных решений,
выбор (принятие) решения, его реализация.
Организации этого процесса требует четкой
технологии, предусматривающей постановку и
изучение среды (это суть
стратегического анализа),
разработку, принятие и реализацию
стратегии.
Миссия и цель фирмы
Перед выбором стратегии развития необходимо
идентифицировать миссию и цели фирмы, а также
оценить состояние ее внешней и внутренней среды. Определение миссии
- первый шаг в снижении
неопределенности
представлений о фирме
прежде всего у
собственников, руководства и персонала, а затем у
всех тех, кто имеет и хотел бы (или вынужден) иметь
с ней дело. Это инструмент стратегического
управления, способ выделения данной фирмы среди
конкурентов, способ распознавания фирмы
потребителями ее продукции. Неопределенность
снимается при постановке целей и разработке
стратегии. Однако многообразие форм выражения
("кредо руководства", "философия фирмы",
"принципы", "правила", "кодекс
фирмы" и др.) вызывает трудности в
использовании такого нового для нас инструмента,
как "миссия". Предлагаем выделить следующие страты,
последовательно раскрывающие роль предприятия в
обществе: миссия-предназначение
– узкое, но
конкретное понимание и обозначение вида
деятельности, характера продукции и услуг и
круга их потребителей; первое представление о
причине возникновения и смысле существования
предприятия; миссия-ориентация
– широкое развернутое
представление о системе ценностей, которых
придерживается руководство и персонал фирмы, что
хотя бы в самых общих чертах позволяет судить о
ее поведении, об отношении к потребителям и
партнерам; миссия-политика
– концентрация главных
целей и более четкое представление о поведении
фирмы в ближайший период и на перспективу, т. е.
"видение" будущего состояния фирмы. Среди главных целей необходимо выбрать и
идентифицировать
предпочтительную.
Проектирование цели обеспечивается
формулировкой качественных и количественных
показателей; срока достижения; ответственного
исполнителя; ограничений по ресурсам. Осуществление главной цели ложится на все
структурные звенья и их руководителей. Для этого
составляется так называемое "дерево цели".
Предлагаем апробированную его схему. К главной цели ведут подцели
в разрезе
бизнес-процессов портфеля продукции
фирмы;
по каждой функции
– стадии жизненного цикла
продукта (НИОКР, производство, реализация,
обслуживание потребителей);
в разрезе ресурсов
(персонал,
информация, материально-техническая база,
финансы, технология, структура, управление).
Движение к главной цели начинается с последней
подцели, причем каждый переход требует
осуществления предыдущей. Данная схема (рис. 1 и 2) наилучшим образом
соответствует существу дела.
Этапы стратегического анализа
Первые два этапа стратегического анализа –
выявление миссии и цели, следующие три –
изучение среды фирмы. Здесь практиков ожидает
трудности методического характера. Ряд книг,
имеющих характер учебных пособий по
стратегическому менеджменту, предлагает
проводить анализ сначала внешней среды, затем
внутренней в два этапа. Мы считаем, что порядок анализа большого
принципиального значения не имеет. Все равно
придется одновременно идти итерационным путем:
анализ ряда сторон внутренней среды вызывает
необходимость обращения к внешней, а изучив
некоторые аспекты внешней среды, надо обратиться
к внутренней и т.д. Тем не менее опыт
консультационной работы показывает, что
эффективнее начинать с предприятия, т.е.
внутренней среды, а затем знакомиться с его
окружением. Тогда резко ограничивается объем
перерабатываемой информации. В результате анализа внутренней среды
выводится оценка
стратегического потенциала
в рамках поставленной цели: насколько по
количеству и качеству ресурсов, состоянию
функций и проектов предприятие отвечает целевым
требованиям. Мы проводим, таким образом, анализ
фактического и нормативного потенциалов (или
сравниваем себя с главным конкурентом, если
оцениваем свои конкурентные преимущества). По
окончании анализа проясняется картина
сильных
и
слабых
сторон предприятия. Сильные стороны
– это
возможные ключевые факторы успеха. Анализ внешней среды фирмы, выполненный
относительно цели и круга продуктовых
бизнес-процессов, позволяет оценить
стратегический
климат
или
стратегические условия,
создаваемые внешней средой: оценить
возможности
и
угрозы. Анализ ни в коем случае не заканчивается двумя
этапами. Третий этап заключается в совместном
исследовании потенциала и климата, или в оценке
стратегической
позиции
предприятия в пространстве из двух
координат: горизонтальной, по которой
откладывается значение потенциала, и
вертикальной, отражающей состояние климата
(привлекательности условий внешней среды).
Произведение потенциала (Пот) и климата (Кл) дает
нам, наконец, основной результат аналитической
стадии - значение
стратегической позиции
(Поз) предприятия:
Пот х Кл = Поз.
Стратегическая позиция предприятия - всего
лишь статическая "масса". Ее реальная сила
определится лишь при определенном уровне
стратегической
активности
руководства, специалистов и
всего персонала. Можно сказать, что именно
произведение стратегической позиции (Поз) на
стратегическую активность (Акт) даст некую
стратегическую
силу
(или определит так называемый
стратегический
успех), которую часто называют
конкурентным
преимуществом
(Кпр):
Поз х Акт = Кпр.
Здесь напрашивается аналогия: произведение
массы на ускорение дает силу. У Ансоффа эта
величина называется "конкурентным статусом
фирмы" и вычисляется как произведение уровня
стратегических капиталовложений,
стратегического норматива (по существу, качества
стратегии), норматива возможностей
(мобилизованного активностью руководства
потенциала фирмы). Инструментарий.
Каждый этап
стратегического анализа требует
соответствующего методического обеспечения. В
табл. приведен наиболее часто применяемый набор
инструментов – методов, моделей, схем циклов,
концепций, графиков. На этапе постановки цели прежде всего
необходимо системное представление фирмы. Мы уже
рассмотрели модели
производственно-хозяйственную и
стратегического управления. Теперь нужна
детализация цели и положения фирмы на уровне
подцелей. При анализе среды в разрезе каждого этапа
(оценки потенциала, условий и позиции фирмы)
показан состав рекомендуемых инструментов. Здесь следует обратить внимание на специфику
использования метода SWOT, обобщающего большой
объем работы по диагностике позиции фирмы.
Обычно предлагается такой порядок: выявляются
сильные стороны (S), слабые стороны (W), возможности
движения к цели (O), угрозы со стороны окружения (T),
согласуются силы и возможности для формирования
стратегий развития. Таблица
Характеристика этапов
стратегического анализа на фирме
Этапы
| 1 – Анализ
миссии
и
целей
| 2 – Анализ
внутренней среды
| 3 – Анализ
внешней среды
| 4 – Анализ среды в целом
| Задачи
| Идентификация
миссии
и
цели
развития
| Оценка стратегического
потенциала
| Оценка стратегического
климата
(условий)
| Оценка стратегической
позиции Оценка
конкурентного преимущества
| Инструменты
| • Модель
производственно-хозяйственной системы фирмы • Модель системы стратегического управления • "Дерево цели"
| • ЖЦИзд • ЖЦТов • ЖЦТех • ЖЦОрг; • Схема "БФР" • СХЦ (БЕ, СПЕ); • График Портера "рентабельность - доля
рынка" • Кривая обучения
| • ЖЦОтр • Анализ "поля сил" • STEP-анализ • Стратегические зоны • Контактные аудитории Котлера • Концепция движущих сил • 5 конкурентных сил Портера • Ключевые факторы успеха (КФУ)
| • Матрица Ансоффа
"продукт-рынок" • Матрица БКГ • Матрица ДЭМК • SWOT-анализ • Матрица "покупатель-продавец" • Матрица "ЖЦОтр-КП"
| Решения
| Выбор структуры и редакции
миссии Выбор (редакция) цели развития Выбор структуры "дерева цели"
| Выбор варианта структуры
внутренней среды (потенциала) Выбор методов Выбор оценки потенциала
| Выбор варианта структуры внешней
среды (условий) Выбор методов Выбор оценки климата
| Выбор варианта структуры
стратегического пространства Выбор методов; Выбор оценки позиции Идентификация стратегий по позиции
| Условные обозначения: ЖЦИзд,
ЖЦТов, ЖЦТех, ЖЦОрг, ЖЦОтр - схемы жизненных
циклов изделий, товаров, технологий,
организации, отрасли. БФР - Бизнес-процессы
продуктов - Функции по стадиям жизненного цикла -
Ресурсы для исполнения функций. СХЦ - выделение
стратегических хозяйственных центров
(Бизнес-единиц, Стратегических производственных
единиц). График Портера "рентабельность -
относительная доля рынка фирмы". Анализ
"поля сил" по Ансоффу. STEP-анализ (СТЭП) -
анализ сфер макросреды: Социальной, Технической,
Экономической, Политической. Стратегические
зоны Ансоффа: структуризация микросреды фирмы,
ее отрасли, ближайшего окружения на
стратегические зоны хозяйствования (СЗХ),
ресурсов (СЗР), капиталовложений (СЗК), технологий
(СЗТ), группы стратегического влияния (СГВ).
БКГ - Бостонская Консалтинговая Группа.
Матрица ДЭМК - матрица "Дженерал Электрик -
МакКинси" ("конкурентный статус фирмы -
привлекательность рынка". КП - конкурентные
преимущества.
Логичнее эти операции выполнять на основе
использования концепции ключевых факторов
успеха (КФУ). Выявленные на отраслевом рынке КФУ
сравниваем с сильными и слабыми сторонами
предприятия и только после этого определяем,
какие параметры потенциала реально сильны или
слабы. Далее уточняем эти выводы, сопоставляя с
возможностями и исходящими извне угрозами. Весь технологический процесс стратегического
управления развитием фирмы представлен на рис. 3. Таким образом, технология стратегического
анализа на
первой стадии
включает разработку
миссии и цели, оценку потенциала, климата
(условий), позиции и конкурентного преимущества
фирмы. Вторая стадия
состоит в подготовке
альтернативных и каталога базовых (эталонных)
стратегий, а также выбора и принятия
предпочтительной цели (как правило,
представляющей собой комбинацию разного вида и
уровня задач). Третья стадия
предусматривает
организационные меры по реализации выбранной
стратегии: разработку проекта и плана,
реструктуризацию, контроль (мониторинг)
аналитического процесса, реализацию решений. Конкурентное преимущество зависит не только от
позиции фирмы. Его можно считать реальной и
движущей силой лишь при должной активности
руководства, функциональных специалистов и
всего персонала. Эту активность характеризуют
воля и целеустремленность руководства и
персонала, качество выбираемых и реализуемых
путей развития, уровень мобилизации потенциала;
способность привлекать капиталовложения,
методы, культура проведения изменений,
адекватная реакция на изменения ситуации;
скорость (темп) адаптации к изменениям. Важнейшим аспектом активности является
качество реализуемой стратегии. Как продукт
деятельности последняя имеет потребительские
свойства, соответствующие цели развития, миссии
и предназначению фирмы, ценностным ориентациям
руководства и персонала, внешним и внутренним
возможностям, глубине проникновения в
сложившуюся ситуацию. Качественная стратегия создает стабильное
конкурентное преимущество повышает
интенсивность деятельности фирмы. В конечном
счете именно этот фактор является решающим в
условиях неспадающего кризиса. |