Менеджмент и маркетинг

Долгосрочное планирование рынков в системе управления компанией

CЕРГЕЙ КУЗНЕЦОВ
начальник отдела стратегического планирования
ОАО “Череповецкий сталепрокатный завод”
ИГОРЬ РОЖКОВ
профессор кафедры экономики и менеджмента
Московского государственного института стали и сплавов
(Россия)

• Только стабильное состояние экономики позволяет делать надежные долгосрочные прогнозы
• Верхними ограничениями возможностей предприятия являются рыночные условия, нижними - минимально допустимые загрузка оборудования и затраты
• Выход компании на рынок определяется тем, где, какие товары,
в каком количестве и по каким ценам будут продаваться в обозримом будущем

Когда-то планирование в России было сконцентрировано в Госплане, а потом потеряло всякий смысл из-за непредсказуемости процессов. Долгосрочное корпоративное планирование рынков в российских компаниях стало скорее исключением, чем правилом.

К сожалению, новации в этой области присущи либо компаниям, возникшим и развивающимся в условиях экономических реформ, либо заносятся с Запада в виде идей консультантов вместе с требованиями головных офисов западных компаний к своим российским отделениям. Выскажем свою точку зрения по данному вопросу.

Целевые показатели

Отправная точка долгосрочного планирования - установление целевых показателей. В условиях стабильной экономики исходными данными для этого служат долголетний предшествующий опыт, средние темпы экономического развития, условия кредитования, требования акционеров к доходности акций, национальные особенности, конкурентные амбиции.

В отличие от российской экономической действительности, где акционерный капитал для компаний практически бесплатный, а стоимость кредитов намного превышает эффективность производства, на Западе обратная ситуация - основные капиталы формируются путем вложений в акции, кредиты доступны под ничтожно низкие проценты. Отсюда вполне нормальное желание производителей иметь дела с банками, нежели с акционерами.

Целевые показатели компании устанавливаются исходя из ее положения на рынке и финансовых результатов. Например, шведская Fundia AB использует следующую систему целевых финансовых показателей - позитивный поток наличности, возврат на чистые активы не менее 12%, отношение рабочего капитала к выручке около 22, доля заемного капитала около 50%.

Кроме рыночных и финансовых целей компании могут ставить внутренние задачи, позволяющие достичь определенных сдвигов в различных функциональных сферах, например в организации производственных процессов, сбыте продукции, уровне ее качества. Можно привести комплекс целей, установленных на 1999 г. другой шведской  компанией - SSAB (Swedish Steel AB):

сохранить затраты на уровне 1995 г.;

снизить трудозатраты по производству слябов до 1 чел.-ч/т;

снизить производственный травматизм до определенного уровня;

стабилизировать производство и снизить простои до целевого уровня;

активизировать персонал, увеличить среднюю годовую продолжительность работы сотрудников на определенный процент;

улучшить сервис, уменьшить ошибки при поставках продукции на определенный процент.

Таким образом определяются основные рамки для последующего планирования бизнеса компании. Один из основных принципов, используемых управлением по целям компании, заключается в количественном описании предполагаемых достижений. Иными словами, нельзя просто увеличивать долю на рынке или снижать травматизм, можно увеличивать долю на рынке на определенный процент и снижать травматизм на определенный процент.

Рыночные стратегии

Процессы приватизации и реструктуризации экономики в России во многом схожи с явлениями, захватившими страны Западной Европы и Америку в 80-е годы. Насыщение спроса в Европе, восстановленной после войны, а также мировой нефтяной кризис середины 70-х годов заставили коренным образом пересмотреть стратегии большинства отраслей глобальной экономики, направленные на передачу промышленной собственности из рук государства в руки более эффективных частных владельцев и установление более высоких требований к эффективности и гибкости производства, защите окружающей среды.

Эксперты Национальной ассоциации металлопроизводителей Швеции, возглавлявшей приватизацию шведской металлургии, так характеризуют реструктуризацию отрасли в 80-90-е годы:

видение перспективы рынков и продуктов;

ясные потребности в мощностях и численности персонала;

концентрация производства;

высокая степень использования мощностей оборудования;

упрощение производственных потоков;

существенное сокращение затрат;

нишевая долговременная ориентация.

Основные применяемые варианты можно свести к следующим.

Диверсификация и ниши. На рис. 1 на примере металлургической отрасли представлены различия между стратегией широкой диверсификации, когда “все производят всё, и стратегией специализации, или нишевой стратегией, когда “каждый - лучший в своем роде”.

Стоимостная цепь. Важный элемент, характеризующий рыночную стратегию, - положение компании в стоимостной цепи. Нагляднейшим примером является стратегическая ориентация мирового лидера - австрийского концерна Voest Alpine Stahl AG - на постепенный сдвиг товарной гаммы от полуфабрикатов в сторону продуктов с более высокой добавленной стоимостью, что иллюстрирует следующая схема:

Для технологически ориентированных компаний развитие продукта совместно с участниками стоимостной цепи, т. е. поставщиками и потребителями, является основной стратегией. Преследуемые при этом цели заключаются в том, чтобы прочно закрепиться в бизнесе клиента, выделиться среди прочих поставщиков, существенно поднять цены за счет уникальности продукта.

Соответственно здесь применяются особые маркетинговые приемы. К примеру, руководство американской Crucible Steel уделяет много внимания специализированным рекламным мероприятиям типа технических семинаров на территории потенциальных партнеров, встреч технических специалистов, в ходе которых стараются вовлечь в обсуждение максимальное количество представителей клиента, задействованных в принятии решений. Кроме того, в штате компании есть специалисты, занимающиеся продвижением на рынок новых марок продукции путем участия в составлении государственных и отраслевых стандартов.

Сбытовые сети. Иные рыночные стратегии присущи компаниям, работающим в сегменте продуктов “коммерческого качества”. Считается, что в мире коммерческого качества единственный способ выделиться - это сервис. Ярким подтверждением оправданности такой стратегии является тот факт, что шведская Fundia АВ ежегодно поставляет до 3000 т арматуры на стройки Москвы, обеспечивая за много тысяч километров уровень качества и сервиса, не доступный пока российским поставщикам.

В соответствии с этим выстраивается и сбытовая концепция компаний. В большинстве случаев наиболее приемлемой организацией продаж является система сервис-центров. К примеру, до 1989 г. Crucible Steel продавала только то, что производил собственный завод. Реализация сторонней продукции составляла около 10% и была предназначена в большей степени для того, чтобы покрывать убытки от реализации неприбыльной продукции.

Выделение сервис-центров позволило, с одной стороны, продавать больше, а с другой - разделить прибыльность основного производства и сервисной деятельности. Уже в 1989 г. количество сторонней продукции, перерабатываемой и реализуемой сервис-центрами компании, возросло до 20%. В настоящее время доля “чужой” продукции составляет порядка 60%. Таким образом, компания делает дополнительную прибыль на предоставлении своей сервисной сети прочим производителям, в том числе конкурентам.

Аналогичной политики придерживается и Voest Alpine Stahl AG, поставляя широкую гамму металлопродукции всей Европе в радиусе 600 км от основных производственных площадок в режиме just in time.

Иерархия планов

Среди типичных компаний Западной Европы и США принята следующая иерархия долгосрочных планов в общефирменном планировании:

миссия - корпоративный лозунг, некая высшая недостижимая цель. Пересматривается крайне редко либо вообще не пересматривается;

стратегический план - строится, как правило, на 3-5 лет и отражает долгосрочные цели компании на основных рынках и в основных продуктовых группах. Обычно стратегический план подвергается ежегодной корректировке;

годовой план - содержит информацию о деятельности компании в предстоящем году в подробной разбивке, а также с увязкой со всеми бюджетами, производственными,  экономическими и финансовыми показателями работы. Естественно, что показатели годового плана соответствуют стратегическому плану;

квартальный и месячный планы - как правило, производные от годовых, полученные путем деления с учетом сезонных колебаний.

Долгосрочное прогнозирование при этом служит основой для построения и корректировки стратегического плана. Ответственными за долгосрочные прогнозы даже в сравнительно крупных компаниях являются линейные руководители, отвечающие за конкретную сферу бизнеса, т. е. никакой аналитик не может предсказать ситуацию лучше, чем менеджер.

Кроме того, в компаниях, построенных по принципу вертикальных холдинговых структур, долгосрочное планирование осуществляется по принципу снизу вверх, т. е. центральный офис сначала рассылает основные стратегические предложения для планирования, а все дочерние подразделения и фирмы затем обязаны спланировать свою деятельность на предстоящий период сообразно общефирменной стратегии и предоставить всю информацию высшим управляющим эшелонам.

К примеру, процесс планирования, составления и утверждения бюджетов в компании Voest Alpine Austria Draht GmbH происходит согласно утвержденной структуре по месту возникновения затрат. Так сохраняется иерархия планирования и разумно ограничивается количество присутствующих на совещаниях.

Годовой и более короткие бюджеты содержат предполагаемые затраты и результаты с разбивкой по месту возникновения затрат. Бюджеты дают представление о том, какое должно быть покрытие расходной части заказами, из которых выбираются наиболее прибыльные.

Российская действительность

Отсутствие на предприятиях России долгосрочного планирования рынков и механизмов соотнесения изменений рыночной среды с внутренними объясняется, на наш взгляд, несколькими причинами.

1. В условиях ценовой конкурентоспособности не было острой необходимости в какой-либо серьезной и ресурсоемкой аналитической работе. Она стала ощущаться лишь в 1996-1997 гг., когда с вводом “валютного коридора” эффективность экспортных поставок упала до критически низкого уровня и стала отрицательной.

2. С началом реформ, экономика страны еще ни разу не пребывала в стабильном состоянии, позволяющем делать надежные долгосрочные прогнозы. Сценарии развития, согласно отраслевым исследованиям в 1992- 1993 гг., предполагали прохождение нижней точки падения промышленного производства в 1995 г., сценарии же 1995 г. опирались на гипотезу, что экономический рост в России начнется в 1997 г. В 1997 г. и первой половине 1998 г. в стране статистически был зафиксирован рост промышленного производства и ВВП, однако финансовый кризис августа 1998 г. снова перечеркнул выдвинутые ранее предположения. Сегодня никто в России уверенно не может сказать, сколько еще лет потребуется, чтобы восстановить утраченные позиции.

3. Отсутствует достаточно действенная мотивация со стороны внешней среды на проведение регулярного долгосрочного прогнозирования на предприятиях.

Кажущаяся бездонность внешних рынков, выгодный обменный курс и “естественный” запас по издержкам производства по сравнению с западными конкурентами, обусловленный благоприятной структурой цен на ресурсы, особенно энергетические и трудовые, отвлекают внимание большинства руководителей от проблемы избыточности производственных мощностей и низкой эффективности производства.

Чтобы прежние сбытовые структуры отвечали современным запросам, должно произойти как минимум следующее:

сформирована новая сеть устойчивых деловых отношений между клиентами и поставщиками, основанная на принципах эффективности хозяйственных взаимосвязей и удовлетворения потребностей рынка и призванная заменить разрушенную систему плановых поставок;

выработаны механизмы обработки клиентских запросов и анализа эффективности функционирования сбытовой службы;

выработаны и внедрены механизмы, сопутствующие продажам, такие как послепродажная и сервисная деятельность, рекламно- информационная поддержка, система эффективной мотивации сбытового персонала;

на основе сформированных потоков внутренней и внешней информации сделать регулярным текущий и перспективный анализ рыночной ситуации, вписанный в управленческие механизмы предприятия;

разработаны механизмы активного поиска новых рыночных возможностей предприятия, их оценки и реализации;

подготовлено и сформировано звено специалистов, способных осуществлять подобную деятельность на необходимом уровне.

Довольно распространенной российской практикой сегодня является управление по принципу “доживем до следующего месяца”, когда усилия руководства сконцентрированы на текущих проблемах, а стратегические решения принимаются лишь в ответ на существенные изменения во внешней среде, как правило, с ощутимым опозданием, скоропалительно и без соответствующей аналитической подготовки.

Все описанное выше - условия, в которых находится производство сегодня. Эти условия пока дают возможность выживать. Но внешние факторы могут измениться, более того, рано или поздно они должны измениться, причем явно не в лучшую сторону для большинства отраслей. Отсутствие же надежных макроэкономических ориентиров для долгосрочных прогнозов - не причина отказа от них, а основание для поиска и принятия соответствующих надежных методик.

Методика долгосрочных прогнозов

Все вышесказанное приводит к мысли о том, что на уровне предприятий должны существовать некие прогнозные алгоритмы, позволяющие получать оценки грядущих перемен с той степенью достоверности, точности, детализации и оперативности, с какой требуется для уверенного ведения бизнеса хотя бы на среднесрочную перспективу. Изложим лишь основные положения разработанной нами методики.

Рыночные возможности компании определяются тем, какие товары, где, в каком количестве и по каким ценам можно продавать в обозримом будущем. Количественно каждый из этих четырех аспектов предполагает существование отдельной прогнозной модели (рис. 2).

Верхними ограничениями возможностей предприятия, как по объемам, так и ценам реализации, служат рыночные условия, а нижними - минимально допустимые загрузка оборудования и затраты. Логически эти ограничения условно можно назвать внешними, т.е. не зависящими от предприятия и являющимися свойством внешней среды, и внутренними, зависящими от предприятия и подвластными управляющим воздействиям руководства.

Рыночные возможности по объемам являются теоретическим максимумом, предельной суммарной величиной отгрузок основных видов продукции на региональные и отраслевые рынки при предполагаемых темпах экономического развития последних, постоянстве конкурентов и отсутствии технологических, организационных и прочих ограничений.

Количественная оценка таких рыночных возможностей производится двояко:

прямым методом, требующим сбора большого массива информации о величине конечного потребления отдельных видов продукции на различных сегментах рынка и последующих громоздких вычислений;

косвенным методом, опирающимся на исторически достигнутые показатели отгрузок, скорректированные на происшедшие изменения. Принципиальное влияние на качество прогноза оказывают закладываемые сценарии развития экономической среды - темпы роста российской экономики, а также стран-импортеров.

Рыночные возможности по ценам являются предположением того, какой уровень цен будет действовать на основные группы товаров на рынках в каждом из прогнозных периодов. Разделяются факторы, влияющие на общий уровень цен рынка, а также на уровень цен, доступный на рынке для продукции данного конкретного предприятия.

Общий уровень цен рынка формируется прежде всего под воздействием динамики спроса и предложения, производственного цикла отраслей-потребителей, имеющихся запасов на складах трейдеров, региональной или государственной экономической политики.

В черной металлургии, к примеру, весьма выражена инерционность ценовых сдвигов. В отрасли нет резких ценовых скачков. В то же время в среднесрочном периоде цены на сталь никогда не остаются постоянными и отмечаются их постоянные колебания на различные виды металлопродукции, достигающие 100-150%.

Подобная специфика обусловлена, с одной стороны, тем, что:

металлургическое производство в подавляющем большинстве случаев имеет комплексный характер;

влияние многочисленных факторов осложняет формирование добавленной стоимости;

производители стали, работающие во всем мире в жестких условиях олигополии и связанные прочными технологическими узами с потребителями, способны в краткосрочной перспективе нести ощутимые убытки на отдельных видах продукции, стремясь во что бы то ни стало “остаться в бизнесе своих клиентов”.

С другой стороны, усиливающаяся концентрация капитала и новые металлургические технологии, прежде всего технологии мини-заводов, в последнее десятилетие значительно понизили входные барьеры в отрасль новых производителей, что наряду с бурным развитием металлопотребляющих отраслей делает среднесрочные изменения в ценах на сталь все более динамичными.

Ценовая ниша, доступная конкретному производителю, будет зависеть от таких показателей, как относительный уровень качества продукции в рамках продуктовой группы, ритмичность исполнения заказов клиентов, имидж производителя на рынке, уровень монополизации рынка.

Естественно предположить наличие общей зависимости обратного характера между ценами и потенциальными объемами реализации.

Технологический фактор в среднесрочной и долгосрочной перспективах не оказывает ограничивающего воздействия на объемы производства сверху, так как в современных условиях ввод мощностей может осуществляться сравнительно высокими темпами (к примеру, современный мини-завод мощностью около 2 млн т в год сырой стали, включающий сталеплавильный и прокатный комплексы, может быть построен с нуля менее чем за год).

Более актуальным вопросом является достаточная производственная загрузка оборудования, сданного в эксплуатацию, поскольку низкая степень использования мощностей неминуемо резко увеличивает удельные затраты, а закрытие предприятия влечет перенос постоянных затрат на другие виды продукции и порождает социальные проблемы. В этом видится разная реакция интегрированных производителей стали и мини-заводов на изменения объемов производства.

Растущий рынок позволяет заводам полного цикла, имеющим высокую долю постоянных затрат в структуре себестоимости, реализовывать эффект экономии на масштабах, в то время как сокращающийся рынок играет на руку мини-заводам, имеющим сравнительно низкую долю постоянных затрат и способным успешнее преодолевать спады рыночной конъюнктуры.

Производственные издержки являются совокупным результатом, описывающим степень эффективности разработки, производства и реализации продукции, эффективности ремонтов, организационных мероприятий, вспомогательных процессов.

Прогнозные оценки издержек производства выполняются косвенным путем, т.е. методом ввода известных факторных корректировок в агрегированную модель калькуляции затрат по видам продукции, построенную на базе прошедших периодов. При этом преследуются две цели. Во-первых, сравнение уровней прогнозируемых рыночных цен с прогнозируемой себестоимостью продукции позволяет скорректировать долговременную сбытовую политику, а во-вторых, возникает возможность дать количественную оценку финансовым перспективам компании.

Такое сравнение проводится в последнюю очередь, когда уже сформулированы основные предположения по предыдущим пунктам, в частности по основным параметрам внешней среды, объемам производства и сбыта, степени загрузки оборудования, изменениям в технологической схеме производства.

Предлагаемая методика долгосрочного планирования рынков позволяет, на наш взгляд, повысить эффективность управления сбытом, построить маркетинговую модель, учитывающую изменения внешней среды и влияющую на среднесрочное планирование на предприятии. Кроме того, она дает возможность ввести в модель инвестиционный и финансовый блоки, а также построить всестороннюю картину бизнеса.