Регионы: управление и
развитие
Повышение эффективности работы
органов местной власти: опыт ВеликобританииДЖЕФФРИ САДЛЕР сотрудник аппарата кабинета министров
Великобритании
ВИКТОР ЛОБАНОВ кандидат политических наук, заместитель
директора Института государственной службы
Государственного университета управления (Россия)
• Одно из основных направлений
реформирования государственного
управления – обеспечение комплексного
подхода к разработке государственной политики с
ориентацией на общенациональные интересы и
стратегические задачи • Главная цель реформирования местного
управления – повышение качества общественных
услуг, предоставляемых населению • Совершенствование работы местных органов
власти осуществляется с использованием
различных моделей управления качеством
Хотя государственная система Великобритании
демонстрирует в целом стабильность и
эффективность, правительство страны
предпринимает постоянные усилия в целях
совершенствования ее отдельных элементов.
Модернизация системы государственного управления
В 1999 г. премьер-министр Великобритании Тони
Блэр представил долговременную программу
реформирования государственного управления,
опубликованную в Белой книге под названием
“Модернизация правительства”1. Смысл
преобразований был выражен в лозунге “Сделать
жизнь лучше для граждан и бизнеса”.
Правительство определило основные задачи
реформы: обеспечение комплексного подхода к
разработке государственной политики с
ориентацией на стратегические цели; повышение
полезности услуг и их соответствия жизненным
потребностям населения; достижение высокого
качества государственных услуг, предоставляемых
гражданам, и создание эффективного механизма их
распределения. Для выполнения этих задач намечено сделать
работу органов госуправления более
избирательной, нацеленной на конкретные
проблемы и реальные потребности социальных
групп общества, а также придать ей
интеграционный характер, преодолев
межведомственную разобщенность. В Белой книге отмечалась неэффективная работа
некоторых звеньев госаппарата, отсутствие у них
современных подходов к решению многих вопросов в
отличие от частных структур, стремящихся к
совершенствованию своей деятельности в условиях
ожесточенной конкурентной борьбы. Основные
причины такого положения – плохая
организация работы, концентрация внимания на
ресурсах, а не результатах, ориентация на
увеличение расходов, уход от оправданного риска,
слабый уровень менеджмента, низкий статус
госслужбы и ряд других. Белая книга выделяет пять приоритетных
направлений реформирования работы органов
госуправления, реализация которых призвана
повысить ее эффективность и качество2: 1. Совершенствование методов разработки
государственной политики с учетом
общенациональных интересов и стратегических
целей, а не конъюнктурных факторов. 2. Усиление целенаправленности и
ответственности за распределение
государственных услуг за счет более
пристального внимания к интересам различных
социальных групп. 3. Улучшение качества и повышение эффективности
государственных услуг, внедрение инновационных
подходов, прогрессивного практического опыта. 4. Использование в госуправлении
информационных технологий для более полного
удовлетворения потребностей граждан и
распространение услуг через электронные сети. 5. Модернизация госслужбы путем изменения
системы стимулирования служащих, улучшения
системы оценки показателей работы, а также за
счет более широкого доступа к подобной
деятельности для женщин, национальных
меньшинств, инвалидов.
Механизмы совершенствования местного управления
Самоуправление в
административно-территориальных единицах
осуществляется через советы, избираемые
населением на четыре года. В целом в системе
местного управления, непосредственно
занимающейся вопросами образования, социальных
услуг, общественной безопасности, жилья,
транспорта и т.д., работает около 2 млн человек, в
том числе 40% – в области образования.
Центральные министерства и ведомства в
значительной мере контролируют местные органы,
прежде всего в финансовой сфере (85% их финансовых
ресурсов поступают в централизованном порядке). Руководители и служащие местных органов власти
должны руководствоваться в своей деятельности
Национальным кодексом поведения в местном
управлении. В 1997 г. Комиссия по стандартам в
общественной жизни рекомендовала каждому органу
местной власти разработать свой кодекс
поведения, взяв за основу Национальный кодекс.
Особое внимание обращено на профессиональные
кодексы поведения для местных руководителей, где
определены минимальные стандарты в вопросах
предоставления информации, отношений с
подрядчиками и спонсорами, политической
нейтральности и др. В 1998 г. правительство опубликовало ряд
документов по модернизации местного управления,
направленных на развитие демократии и повышение
эффективности работы. Одновременно оно одобрило
концепцию
“Лучшие ценности”
(Best value), которая
включает новые принципы, положенные в основу
деятельности местных органов власти,
ответственных за обеспечение качественных услуг
для населения. Усилия по совершенствованию местного
управления предпринимаются по многим каналам, но
главное внимание уделяется следующим вопросам: • внедрению различных моделей управления
качеством в работу местных организаций; • развитию национальной информационной сети
по качеству, в которую входят 25 местных сетей,
состоящих из представителей всех групп
общественного сектора; • использованию возможностей Интернета для
распространения прогрессивной практики местных
организаций и поддержки инновационных идей; • реализации проекта по сравнению показателей
работы с лучшими организациями (benchmarking project) и
изучению современного опыта. Среди
моделей повышения качества
деятельности местных органов власти (схем
качества – quality schemes) наибольшее
распространение получили: •
модель “Превосходство в работе”
(Excellence
Model), основанная на взаимосвязи возможностей
организации и результатов ее деятельности при
постоянной ориентации на стратегические
ценности, что позволяет повысить эффективность
работы; •
“Знак Хартии”
(Charter Mark) – система
награждения учреждений общественного сектора в
целях стимулирования повышения качества их
услуг на основе самооценки и независимого
аудита; •
“Инвестиции в персонал”
(Investors in People) –
национальные стандарты и методики, направленные
на повышение эффективности вложения средств в
обучение и развитие персонала; •
модель ISO-9000 –
методы, позволяющие
обеспечить эффективность рабочих процессов и
документооборота на основе управления
качеством; •
“Программа совершенствования местного
управления”
– процесс оценки слабых и
сильных сторон в работе его органов на основе
изучения группой специалистов. Самым общим механизмом является модель
“Превосходство
в работе”. Другие схемы относятся к отдельным
областям деятельности. Взаимоотношения между
этими моделями показаны на рис. 1. В 1999 г. создана специальная группа, которая
должна обобщить практику применения данных
моделей в различных структурах и довести
результаты до сведения правительства. Основная
задача – изменить подход органов местного
управления к оценке своей деятельности и
сосредоточить их внимание на осознании и
развитии
новых ценностей
в работе:
ориентация на потребителей и конечные
результаты; постоянное совершенствование своей
деятельности и осуществление инноваций;
вовлечение персонала в принятие решений;
управление процессами на основе анализа
информации; стратегическое видение; развитие
партнерства как между внутренними
подразделениями, так и с внешними организациями;
долгосрочное планирование; коллективная
ответственность за результаты работы, учет
фактора времени. Рассмотрим более детально используемые модели
качества. n Модель
“Превосходство в
работе”
разработана Европейским фондом по
вопросам качества управления. Она создавалась на
эмпирической основе в течение 10 лет. Выделяются
девять элементов (критериев), позволяющих
всесторонне оценивать деятельность местных
учреждений и успехи по внедрению новых
ценностей. Иными словами, изучается,
как
действует организация (ее возможности) и
что
получено
в итоге ее работы (результат деятельности).
Взаимосвязь основных критериев показана на рис.
2. Таким образом, для достижения “превосходства в
работе” необходимо добиваться результатов как
для потребителей, так и для персонала и общества
в целом, что возможно через руководство, которое
обеспечивает разработку политики и стратегии,
управление персоналом, ресурсами и процессами,
устанавливает партнерские отношения3. |