Стратегический анализ инвестиций в реальные активы предприятий

ВЛАДИСЛАВ АРХИПОВ
доктор экономических наук,
профессор Санкт-Петербургского государственного университета
экономики и финансов

• Необходимость инвестиций в развитие предприятий в рамках традиционных рынков должна определяться на основе стратегического анализа
• Этот анализ включает SWOT-анализ, конкурентный анализ, бенчмаркинг, исследование стратегий предприятия
• Стратегические разработки обосновываются с помощью показателей стратегической эффективности, тактические (проекты) – доходности инвестиций, оперативные действия – экономичности операций

В теории инвестирования капитала существует два класса задач. Первый связан со сменой фирмой товарных рынков, к чему она прибегает в тех случаях, когда старый (традиционный) рынок не может обеспечить достижения желаемых целей и между этими целями и их экстраполяционным прогнозом образуется значительный “разрыв”. Оценка целесообразности привлечения необходимых в таких случаях капиталовложений осуществляется сквозь призму товарно-рыночной стратегии. Данный класс задач решается с помощью портфельного анализа.

Однако возможна и другая ситуация, когда целевой разрыв не столь велик и его можно преодолеть за счет модернизации потенциала фирмы, оставаясь в рамках прежнего рынка. С этим связан второй класс задач, который решается с помощью стратегического анализа инвестиций в реальные активы предприятия. Именно он исследуется в данной статье. При этом автор исходит из того, что нормативная структура решения любых проблем включает четыре этапа: осознание необходимости или возможности принятия решения; формулирование вариантов последующих действий; оценка вариантов с точки зрения их привлекательности; выбор одного или нескольких из них для реализации.

Источники информации о необходимости принятия инвестиционных решений и их вариантах

n Одним из важнейших источников такой информации являются результаты SWOT-анализа, предназначенного для сопоставления сильных и слабых сторон потенциала фирмы с возможностями и угрозами, порождаемыми внешней средой.

SWOT-анализ позволяет найти точки приложения инвестиций, способные приблизить фирму к желаемым целям:

1. Выявляются направления развития подразделений компании, перед которыми открываются новые возможности. Допустим, резко возрастает спрос на товары фирмы и его величина перекрывает свободные мощности. Чтобы не упустить появившийся шанс, нужно осуществить капиталовложения в расширение мощностей. Таким образом, обнаружена одна из точек вложения капитала.

Варианты реализации этих инвестиций обусловлены масштабом разрыва между приростом спроса и величиной свободных мощностей. По мере увеличения этого разрыва, а также в зависимости от состояния производственной базы и ограничений по ресурсам выбирается один из вариантов – модернизация, техническое перевооружение, реконструкция или расширение производства. Реже прибегают к новому строительству.

2. При появлении внешней угрозы перед сильным подразделением возникает необходимость совершенствования его потенциала. Предположим, на рынке изделий фирмы, пользующихся спросом, появился конкурент с аналогичным товаром, но более высокого качества. Тогда она будет вынуждена срочно разработать конкурентоспособный вариант признанной рынком модели, вложив необходимые средства. Можно, следовательно, зафиксировать очередную точку инвестирования в маркетинг и НИОКР.

3. При открытии новых возможностей перед слабым подразделением фирмы встает задача развития соответствующих функций его потенциала. Например, нередки случаи, когда определенная модель изделия пользуется недостаточным спросом только потому, что плохо работает служба маркетинга. Ее реорганизация и энергичные меры по продвижению товаров на рынке способны привести к успеху, но потребуют инвестиций. Такова в данном случае целесообразная точка вложения капитала.

4. При возникновении внешней угрозы перед слабым подразделением возможны не только его преобразование, но и поиск кооперативных связей с другими фирмами. При их установлении слабое подразделение ликвидируется, в противном случае – преобразуется.

n Следующий источник информации – анализ конкурентоспособности самой фирмы.

Одна из ключевых характеристик потенциала компании – возможность обеспечивать конкурентоспособность цен на товары и издержек производства. Она устанавливается путем сравнения собственных издержек предприятия по всему ходу производства и реализации продукции с издержками конкурента по схеме концепции цепочки ценностей М. Портера¹. Основная цель оценки издержек производства – выявить лучшую практику выполнения определенного вида деятельности, найти эффективный способ минимизации издержек там, где они выше, чем у конкурента. Это позволяет установить технологии, обеспечивающие самый низкий уровень издержек, и, вложив необходимые средства, перенять их.

Как известно, конкурентное превосходство может быть не только внутренним, но и внешним.

Метод М. Портера позволяет выявить внутреннее конкурентное преимущество фирмы в отношении издержек производства и управления, дающее возможность добиваться меньшей себестоимости, чем у конкурента. Стратегия, основанная на внутреннем конкурентном преимуществе, - это стратегия доминирования по издержкам.

Внешнее конкурентное преимущество базируется на отличительных качествах товара, образующих ценность для покупателя за счет повышения эффективности изделия и снижения издержек его эксплуатации. В результате  увеличивается “рыночная сила” фирмы в том смысле, что она может заставить рынок принять более высокую цену продаж, чем у наиболее сильного конкурента. Это стратегия дифференциации товара, опирающаяся на маркетинговые ноу-хау. Ее реализация требует вложений средств не только в маркетинг, но и НИОКР.

Упреждающий характер носит анализ конкурента. По его результатам составляется профиль поведения соперника, позволяющий ответить на следующие вопросы:

• доволен ли соперник своим положением в конкурентной среде;

• какие шаги и изменения в стратегии он может предпринять;

• в чем его уязвимость;

• какие действия фирмы вызовут наиболее сильное и эффективное “возмездие” с его стороны.

В соответствии с данной информацией вносятся необходимые коррективы в инвестиционную стратегию компании.

Для более полного представления о перспективах конкурентной борьбы желательно также провести конкурентный анализ отрасли, в которой действует фирма. Он проводится на базе модели М. Портера о пяти силах конкуренции, и его содержание подробно изложено в работе А. А. Томсона и А. Дж. Стрикленда².

n Содержательную информацию может представить так называемый бенчмаркинг, т.е. сравнительный анализ показателей эффективности работы предприятия и его подразделений. Он преследует следующие цели³:

• определение конкурентоспособности фирмы и ее слабых сторон;

• осознание необходимости изменений;

• отбор идей по кардинальному улучшению бизнес-процессов;

• выявление наилучших приемов работы для компаний данного типа.

В качестве базы сравнений в зависимости от реальной проблемы могут использоваться, во-первых, характеристики работы аналогичных подразделений в пределах компании или одного и того же подразделения в течение определенного времени, во-вторых, показатели эффективности работы конкурентов, в-третьих, показатели всех аналогичных компаний отрасли.

n Особенность стратегического планирования проявляется в том, что его процедуры нередко протекают параллельно и предполагают возврат к уже принятым решениям в случае поступления новой информации. В этих условиях наряду со стратегическим анализом параллельно могут разрабатываться функциональные и конкурентные стратегии. Они также подлежат стратегическому анализу с целью выявления точек приложения инвестиций.

Так, продуктово-рыночная стратегия обычно требует для своей реализации вложений в прирост мощностей, обновление оборудования и технологий, стратегия НИОКР – в разработки, а иногда и прирост мощностей опытного производства.

Что касается конкурентных стратегий фирмы, не предполагающих выхода в новые отрасли, то они осуществляются по двум схемам: “старый рынок – старый товар” и “новый товар – старый рынок”. Даже реализация стратегий в рамках первой схемы, направленных на привлечение новых клиентов, в том числе бывших клиентов фирм-конкурентов, требует вложений, необходимых для некоторого улучшения товара и повышения престижа торговой марки. Маркетинговая стратегия содержит точки приложения инвестиций на расширение каналов продвижения товаров, строительство фирменных магазинов, рекламные кампании и т.д. Таким образом, проведение любой функциональной и конкурентной стратегии сопряжено с капитальными вложениями.

Инвестиционные карты

Хотя стратегический анализ позволяет выявить необходимые инвестиции и варианты их использования, этого недостаточно. Нужна информация о более четкой связи капиталовложений с целями предприятия. Поэтому стратегическому анализу следует предпослать целеполагание. Тогда инвестиционные решения составят единую систему, подчиненную целям предприятия. Нередко отдельные направления развития связаны с общими целями предприятия через подцели, и такие связи необходимо зафиксировать. В противном случае не удается обеспечить жесткую подчиненность капиталовложений всей целевой системе

Для решения данной задачи мы рекомендуем составлять инвестиционные карты. Это схемы, где точки приложения инвестиций разворачиваются в векторы, каждый из которых содержит следующие компоненты: направления развития и рекомендуемый вариант их реализации; величину потенциального результата как вклада в соответствующую подцель (цель); сроки выполнения и необходимые ресурсы.

Хотя по мере разработки стратегии и уточнения целей-ориентиров инвестиционные карты корректируются, исходное условие всегда одно: направления развития, отражаемые векторами, должны приближать предприятие к его целям. Если оказывается, что вектор не связан с какой-либо целью (подцелью) фирмы, он исключается из дальнейшего рассмотрения. На заключительном этапе разработки инвестиционных карт, когда цели предприятия приобретают статус контрольных, в картах должен быть достигнут баланс между потенциальными результатами и желательными целями, а также соблюдены ограничения по инвестициям.

Если же в карты ввести фактические результаты разработок, то можно обеспечить контроль за ходом их выполнения. Тогда карты становятся базой для расчетов не только потенциальной, но и фактической стратегической эффективности.

Эффективность инвестиционных решений

Как известно, цели фирм разнообразны – стремление к увеличению доли рынка, объема продаж, акционерного капитала, массы прибыли, капитала, рентабельности, конкурентоспособности, темпов обновления продукции и т.д. Между тем традиционные показатели эффективности капиталовложений представляют те или иные характеристики их доходности, и лишь показатель срока окупаемости заостряет внимание на скорости поступлений от проекта.

Остальные индикаторы определяют расчетную норму прибыли от инвестиций, индекс доходности (рентабельности), внутреннюю норму прибыли и чистую приведенную стоимость проекта, т.е. разницу между текущей стоимостью будущих прибылей и затратами на инвестиции.

Проекты, предназначенные для решения отдельных задач, обычно не связаны напрямую с общими целями предприятия, поэтому трудно проследить за целевой динамикой по их реализации. Здесь имеет место феномен обобщенного описания иерархической системы. По этому поводу известные специалисты в области теории систем М. Месарович, Д. Мако и И. Такахари писали: “. . . понимание системы возрастает при последовательном переходе от одной страты⁴ к другой: чем ниже мы опускаемся по иерархии, тем более детальной становится раскрытие системы, чем выше мы поднимаемся, тем яснее смысл и значение всей системы⁵".

При этом все компоненты системы одного уровня должны быть выражены в одной страте, т.е. уровень обобщения их должен быть одним и тем же. В противном случае искажается представление о системе.

При детализации описания цели ее членят на подцели, а последние – на некоторое множество задач, каждая из которых описывается набором характеристик потенциального результата, сроками реализации и необходимыми ресурсами. Иначе говоря, цели и задачи находятся на разных уровнях иерархии их описания. Именно в этом заключается основная трудность применения целевых показателей для оценки выполнения задач. В то же время достаточно детальное описание в задачах потенциального результата и необходимых ресурсов для их реализации дает возможность рассчитать показатели доходности инвестиций.

В конечном счете цели и задачи достигаются с помощью действий, обобщенное описание которых имеет следующую структуру: операции, мероприятия, основные направления развития.

Операция – единичное (элементарное) действие; мероприятие – набор технологически и организационно связанных операций, предназначенных для решения задачи, т.е. достижения частного результата, входящего в подцель или цель фирмы; направления развития – комплекс мероприятий, взаимосвязанных технологически и организационно, служащий для достижения целей (подцелей) предприятия.

Если сопоставить виды разработок (плановых или проектных) с приведенной выше структурой обобщения операций, а также их эффективностью, получим три ряда понятий (см. таблицу).

Таблица показывает, что стратегическая эффективность естественно вписывается в систему оценок эффективности разнообразных видов деятельности фирмы и делает ее завершенной.

Показатели стратегической эффективности выполняют две функции – инструментальную и оценочную. Инструментальная предназначена для обоснования стратегических решений, а оценочная – для подведения итогов и стимулирования.

Рассмотрим показатели потенциальной стратегической эффективности.

При воздействии стратегических инвестиций на одну цель предприятий их потенциальная эффективность измеряется путем сопоставления потенциального целевого результата с желаемым (плановым) значением цели:

где:  – потенциальная стратегическая эффективность i-тых инвестиций;

 – потенциальная величина целевого результата от реализации i-того направления развития (i-тых инвестиций);

 – плановая величина целевого результата от реализации i-того направления развития.

Если стратегические инвестиции имеют многоцелевой характер, то их потенциальная эффективность определяется из выражения:

        (2),

где  – потенциальная эффективность многоцелевого направления развития по достижению n целей;

i = 1,…n,

где  n – количество целей;

 – коэффициент весомости (важности) i-той цели.

В заключение отметим, что рентабельность активов является одной из целей предприятия и в то же время входит в состав традиционных показателей эффективности капиталовложений. Целесообразно индекс доходности интерпретировать как сквозной показатель, связывающий эффективность стратегических и тактических уровней инвестиционных решений. Практически это означает, что стратегические решения проверяются не только с точки зрения полноты достижения целей фирмы, но и минимально необходимой доходности, задаваемой индексом доходности. Остальные традиционные показатели эффективности инвестиций следует отнести к тактическим.

¹Портер М. Конкуренция. Учебное пособие. – СПб.; М.; Киев: Изд-во “Вильямс”. - 2000.
²Томсон А.А., Стрикленд А.Дж. Стратегический менеджмент/Перевод с англ. – М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1988.
³Проблемы теории и практики управления. – 2000. – № 3. – С. 40 – 44.
⁴Эти авторы ввели три понятия уровней: уровень описания или абстрагирования Ђ “страта”; уровень сложности принимаемых решений Ђ “слой”; организационный уровень Ђ “эшелон”.
⁵Месарович М., Мако Д., Такахари И. Теория иерархических многоуровневых систем. Ђ М., 1973.