Менеджмент и маркетинг

Корпоративное управление в ХХ веке: история и перспективы

БОРИС ШПОТОВ
доктор исторических наук, ведущий научный сотрудник
Института всеобщей истории РАН

• Менеджмент зародился в крупной американской корпорации
в середине ХIХ в.
• Во второй половине ХХ в. наука и искусство управления приобрели междисциплинарный и системный характер
• Гибкость, информированность, предприимчивость, сближение
с клиентом – отличительные черты менеджмента на пороге XXI в.

Наука и искусство менеджмента, или корпоративного управления, – одно из важнейших достижений ХХ столетия. Это непрерывно совершенствующийся синтез теории и практики, анализа и интуиции, функциональных знаний и умения руководить подчиненными, способности плодотворно вести дела с партнерами и клиентами и поддерживать заинтересованность сотрудников в достижении целей компании. Иными словами, менеджмент – главный организационный ресурс фирмы.

Создание менеджмента как совокупности методов управления, позволяющих эффективно использовать возможности крупной и средней компании, явилось следующим этапом ее развития после разделения труда и возникновения частной корпорации, т.е. предприятия, принадлежащего нескольким лицам и управляемого с помощью служащих. Менеджмент стал определять успех фирм, занятых массовым производством и сбытом. Новые импульсы развития он получил в наши дни. Из набора стандартных управленческих приемов, иерархической системы контроля и жесткого деления на руководителей и исполнителей менеджмент постепенно превратился в гибкий механизм управления, ориентированный на быстро изменяющееся внешнее окружение бизнеса, максимальное удовлетворение клиентов, применение информационных технологий, инициативу и интеллект сотрудников, умение работать в разнообразной культурной среде.

Первые шаги

Менеджерский тип управления появился в середине XIX в. в быстро развивавшемся железнодорожном бизнесе США. Крупнейшие по тем временам корпорации данного сектора экономики финансировались частным (акционерным) капиталом и выполняли ряд взаимосвязанных функций, для осуществления которых требовался штат профессионально подготовленных служащих, решавших как административные, так и специальные задачи (контрольные, координационные, технические, учетно-финансовые, сервисные). Управление было централизованным и строилось по иерархической схеме.

К концу XIX в. менеджмент распространился на ряд отраслей, где успех зависел от быстрой, слаженной работы функциональных звеньев и эффекта масштаба, – крупную оптовую и розничную торговлю, коммунальные предприятия, телеграфную и телефонную связь. Фирмы, использовавшие выгоды от масштаба производства, вертикальной интеграции, комбинаций с другими компаниями (слияния, поглощения, холдинги и др.), создавались в новых, капиталоемких отраслях промышленности – нефтеперерабатывающей, химической, электротехнической, сталелитейной, машиностроительной и пищевой. Там концентрировались крупнейшие предприятия и развивалось стандартизованное массовое производство.

Менеджерское управление начиналось с низших подразделений функциональных отделов (цех, склад, магазин) и среднего звена (управление самими функциональными отделами и их координация). Снижение издержек на единицу продукции за счет увеличения скорости и объема поставок, производства и сбыта, а также их скоординированности давало конкурентное преимущество, достижение которого являлось ключевой обязанностью менеджеров (как администраторов, или линейных управляющих, так и штабных специалистов, занимавшихся прикладными исследованиями и разработками).

Менеджмент становился важнейшим фактором получения прибылей крупными компаниями. Критериями оценки бизнеса были уже не только традиционные показатели соотношения доходов и расходов, но и организационной и управленческой эффективности (грузооборот, товарооборот, прибыль на вложенный капитал).

Высшее руководство таких компаний, первоначально состоявшее из предпринимателей-компаньонов, становилось профессиональным и менеджерским, т.е. отделялось от владения капиталом. Это происходило либо в результате крупных организационных преобразований (например, объединений с другими фирмами), либо в ходе создания или приобретения предприятий людьми, не знакомыми с данным видом бизнеса. Поскольку банкиры или торговцы не могли сами компетентно руководить промышленным, транспортным или коммунальным предприятием, им приходилось нанимать менеджеров. Объединение же нескольких компаний и создание централизованного руководства осуществлялись на основе обмена акциями и обладания их контрольным пакетом. Поэтому наряду с промышленниками в правление компаний приходили банкиры, предъявлявшие высокие требования к прибыли на вложенный капитал.

В США раньше, чем в других странах, оформились все “классические” структурные элементы корпоративного управления – разграничение прав и функций собственников и менеджеров, иерархическая пирамида, линейные и штабные менеджеры с четко очерченными правами и обязанностями. Деловое администрирование стало профессией, которой обучали на университетских факультетах (школах) менеджмента. Первая такая школа – Уортонская при Пенсильванском университете – была организована в 1881 г.

Первоначально менеджмент создавался эмпирически по мере необходимости учета и экономии ресурсов, снижения производственных потерь и использования эффекта масштаба. Наглядной моделью слаженности работы различных производственных участков и эффективного использования оборудования служили железные дороги с их графиками движения поездов и централизованным управлением. Так, крупнейший американский сталепромышленник конца XIX в. Э.Карнеги добился эффекта масштаба на производстве использовав свой опыт железнодорожного служащего.

На рубеже XIX – ХХ вв. в США появилась система управления работниками, основанная на инженерных расчетах, опытах и наблюдениях (школа научного менеджмента). Ее представители – Ф. Тейлор, супруги Ф. и Л. Гилбрет, Г.Гантт, У. Кларк, Г. Эмерсон и др. при некоторых различиях во взглядах и подходах были едины в том, что производительность труда рабочего можно существенно повысить с помощью организационных и управленческих приемов и стимулировать адекватным вознаграждением. Они исходили из того, что определяющим мотивом любой трудовой деятельности является стремление заработать. Г. Гантт утверждал, что научный менеджмент позволяет реализовать вековую мечту человечества – объективно, научным путем определить размеры справедливого (т.е. заслуженного) дохода не только рабочего, но и бизнесмена.

Основные принципы рационального управления промышленной фирмой как организацией впервые сформулировал французский горный инженер и управляющий А. Файоль в изданной в 1917 г. книге “Общее и промышленное управление”. Ему принадлежит заслуга определения основных административных функций менеджера как плановика, организатора, координатора и контролера, что не утратило значения и в наши дни. Общие принципы управления легли в основу представлений об универсальных административных задачах, будь то управление частной компанией, государственным учреждением, армией и даже страной.

Важное значение для последующего развития менеджмента имел вывод Файоля, что по мере служебного продвижения управляющий освобождается от узкоспециальных (например, технических) навыков и обязанностей, превращаясь в администратора широкого профиля. Опираясь на функциональных специалистов и экспертов, такой администратор умеет мыслить “надфункционально” и руководить подчиненными на нескольких участках деятельности фирмы.

Фактически же у корпоративного менеджмента было немало творцов, опиравшихся на собственный опыт и понимавших важность эффективного управления для получения прибыли. В США он развивался в компаниях “Стандард Ойл”, “Дженерал Электрик”, “Дюпон де Немур”, “Дженерал Моторс” (в последней с начала 20-х годов), а в Европе и дореволюционной России – на предприятиях Круппа, Ротшильда, Нобеля, Путилова, Морозова, Юза и других фабрикантов.

Расцвет корпоративного менеджмента

Функционализм управленческих познаний (финансы, бухгалтерский учет, производство, сбыт и т. п.) обусловил на первых порах повсеместную недооценку человеческих, личностных факторов менеджмента. Роль администраторов бизнеса играли сами хозяева или узкие специалисты – инженеры, техники, выпускники коммерческих школ. Предпринимательский патернализм – добровольная забота хозяев об условиях труда и быта рабочих, проведение благотворительных, оздоровительных и просветительских мероприятий – носили, как правило, нерегулярный и произвольный характер.

После первой мировой войны к решению управленческих задач подключились психологи и социологи. Идеи научного менеджмента, разработанные инженерами, перестали считаться универсальными и “единственно верными”, а наука управления стала приобретать междисциплинарный характер, в которую был введен социальный фактор.

В 20-е годы в результате “хоторнских исследований” (проведенных на предприятии “Вестерн Электрик” в г. Хоторне, шт. Иллинойс) было впервые показано, что работа – это не только способ получения средств к существованию, что человек не всегда стремится действовать “по законам эффективности” и что производственный коллектив является своего рода микромиром, где настроение и поведение индивидуума влияют на его отношение к работе и сказываются на производительности.

Школы “человеческих отношений” и “организационного поведения”, у истоков которых стояли американские исследователи М. Фоллет, Ч. Барнард, Ф. Ротлисбергер, Э. Мэйо, получили признание лишь в конце 50-х – начале 60-х годов. Один из важнейших провозглашенных ими постулатов – индивидуальность запросов и потребностей работников и возможность их оптимального использования. Теории мотивации, выдвинутые крупнейшими американскими психологами А. Маслоу, Д. Макклелландом, Ф. Герцбергом, Б. Скиннером и другими учеными, позволили составить более сложную картину гармоничных межличностных отношений в организациях.

Особое значение в управленческой науке приобрели различные теории лидерства и стилей руководства. Довольно быстро отказавшись от теории особых личностных качеств лидера, исследователи поставили в центр внимания характер принимаемых решений. Для достижения целей организации лидер может ориентироваться либо на управление и контроль, если считает подчиненных безответственными, неисполнительными и ленивыми, либо на интеграцию индивидуальных и коллективных целей, если обнаруживает, что его сотрудники склонны к творчеству, самоконтролю и ответственности (“теория Х” и “теория Y” Д. Макгрегора). Р. Лайкерт выделил четыре основных типа организаций и соответствующих стилей управления в зависимости от степени авторитарности руководителя и вовлечения подчиненных в работу организации.

В конце 60-х годов американский психолог Ф. Фидлер разработал “ситуативную” теорию менеджмента, показав, что в принципе стиль руководителя определяется конкретной ситуацией, служебным положением, характером задания и “духом” отношений в организации (уважением со стороны подчиненных и умением руководителя работать и с такими людьми, к которым он испытывает личную неприязнь). В соответствии с этим Ф. Фидлер выделил два типа лидера – ориентированного на выполнение заданий и ориентированного на человеческие отношения.

Современный взгляд на лидерство и руководство исходит из умения руководителя усиливать мотивацию сотрудника исходя из его доминирующих стремлений (к денежному вознаграждению, власти, признанию своих достижений, комфорту, прочному положению или автономности и творческому росту). Данные установки меняются в зависимости от возраста, служебного положения и т.д. Все более ощутимо дает себя знать проблема приоритетности работы или семьи (иными словами, чему больше должен отдавать себя сотрудник – частым командировкам и сверхурочной работе, что способствует карьере, но наносит ущерб семейным отношениям, или наоборот). Оптимальное решение данной проблемы особенно важно для работников, от настроения которых зависит качество обслуживания клиентов.

Не утратил актуальности и такой вопрос, как делегирование полномочий и власть руководителя. Если руководитель не передает часть своих функций подчиненным или не обладает каким-либо из ключевых источников власти (информацией, ресурсами, поддержкой влиятельных лиц и подчиненных), то чувство безвластия (powerlessness), считает Р. М. Кантер, заставляет менеджера прибегать к самообороне, мелочному диктату, а иногда приводит к его изоляции. В американских фирмах синдрому безвластия чаще подвержены служащие-женщины, низшие администраторы (супервайзеры), штабные специалисты.

Наука и искусство человеческих отношений охватили и область коммуникаций и контактов как внутри компаний, так и с внешним окружением (деловыми партнерами, потребителями, государственными организациями, средствами массовой информации). Положительный образ фирмы стал важным инструментом повышения доверия к ней, а следовательно, и фактором конкурентоспособности.

Наряду с гуманитарными проблемами управления разрабатывались и вопросы оптимального организационного построения. Здесь, как и в области управления людьми, происходил переход от “абсолютных” принципов и схем к гибкости и ситуативности.

Начиная с 50-х годов практика менеджмента накопила значительный опыт приспособления организационной структуры к конкретным и изменяющимся задачам компаний. Крупный вклад в обобщение опыта и научный анализ внесли британские исследователи (в частности Дж. Вудворд), показавшие связь организационного построения с размерами фирмы, выполняемыми задачами, численностью занятых и рядом других факторов. Было выведено понятие “норма управляемости”, которая зависела от сложности организации и длины управленческих коммуникаций. Американские специалисты дополнили эти исследования изучением влияния внешнего окружения на оргструктуру компаний.

Усложнение внешней среды и необходимость гибкого реагирования на новые возможности вне и внутри фирм участили случаи перемещения центров управления от традиционных иерархий к руководителям проектных групп,  члены которых подчиняются двум и более менеджерам – прежним (функциональным) и новым. Потребность в привлечении людей и ресурсов из разных функциональных отделов привела к появлению матричной структуры, а самообновление компаний на решающих участках работы вызвало к жизни новую дисциплину менеджмента – управление изменениями.

На пороге XXI века

Признаками передовой современной компании и компании ближайшего будущего являются придание иерархическим пирамидам более плоской формы за счет “утончения” среднего управленческого звена и развития горизонтальных связей; глобализация бизнеса и создание сетевых коммуникаций; ориентация на работу в командах, проектных и целевых группах вместо прежних постоянных отделов; организация и автономизация разнообразных деловых центров взамен традиционных иерархий.

Развитие информационных технологий в корне изменило методы координации и контроля, снизив роль личного наблюдения за работой подчиненных и бюрократических форм согласования тех или иных решений. Новыми явлениями в организации стали  “виртуальные офисы”, повысившие самостоятельность работников, а также расширение участков прямой работы с клиентами (frontline work).

В вопросах вознаграждения набирает силу тенденция стимулирования сотрудников за реальный текущий вклад в деятельность группы, отдела, компании. При оплате труда менеджеров и персонала в целом возрастает значение премирования по итогам работы, внутренних социальных программ, автономных “предпринимательских центров” в рамках компаний, которые сами продают свои услуги внутренним или внешним клиентам (интрапренерство).

Такие функции бизнеса, как снабжение, производство и сбыт, получают новый импульс за счет совершенствования управления цепями поставок, что позволяет минимизировать складские запасы; бригадные методы производства стимулируют передачу значительной части ответственности и принятия решений непосредственным исполнителям (lean production); управление всеми аспектами качества (total quality management) означает распространение ответственности за качество на все звенья и этапы процесса производства товаров и услуг и доведения их до потребителя. Индивидуализация услуг, развитие электронной торговли, создание банков данных о потребителях и расчеты индексов их удовлетворенности превращают клиентов в один из важнейших активов компании.

Делая упор на долгосрочные перспективы и максимальный учет интересов потребителей, современная наука менеджмента подчеркивает относительную ценность новых методов работы фирм, которые важно применять системно – с учетом появления уравновешивающих и тормозящих факторов. Так, увлечение расширением ассортимента и удешевлением услуг может привести к снижению их качества и сдаче позиций конкурентам. Умение сбалансировать текущие выгоды и долгосрочные перспективы, личные цели сотрудников и интересы компании, предвидеть спонтанное возникновение тормозящих эффектов и развивать опережающую реакцию (активное деловое поведение) – одно из достоинств “самообучающейся” организации, которая, подобно живому организму, способна функционировать адаптивно и гибко.

На протяжении ХХ в. изменялось содержание отношений между бизнесом, государством и обществом. В странах Запада произошло ослабление прямого регулирования в сфере рынка при усилении контроля в социально значимых областях (охрана окружающей среды, сфера трудовых отношений и др.).

Необходимым компонентом делового успеха стала социальная ответственность менеджмента, способствующая интеграции компаний в повседневную жизнь общества. Речь идет об их участии в решении насущных проблем образования, здравоохранения, развития местных инфраструктур. В США после 60-х годов кадровый менеджмент был приведен в соответствие с национальной политикой в области трудовых отношений, что имело результатом практическое устранение дискриминации женщин и афро-американцев в этой сфере (в последние годы раздаются даже голоса о “дискриминации наоборот”).

В связи с растущей глобализацией бизнеса все больше внимания уделяется кросс-культурным взаимодействиям и управлению ими в транснациональных компаниях, совместных предприятиях, при заключении международных торговых сделок и т. д. Необходимость усвоения культурных особенностей партнеров в других странах вместо навязывания им американских стандартов получила признание и в США¹.

Американский менеджмент не универсален. Он органически связан с особенностями экономического развития, политико-правовыми и социально-культурными традициями этой страны. В его основе – индивидуальный деловой успех и индивидуальная ответственность, формализация управленческих структур и механизмов контроля, рационализм и профессионализм, специализация и инициатива, быстрота служебного продвижения и высокая мобильность. Ради материального преуспевания американцы готовы неоднократно менять место жительства и работы. Это приводит к недостаточной заинтересованности в долговременной работе в одном и том же месте и отсутствию таких гарантий со стороны работодателя. Иная картина характерна для компаний Японии, успехи которых в 70-80-е годы вызвали на Западе интерес к менеджменту и деловой культуре этой страны.

Японские принципы управления схожи с китайскими и корейскими, базируясь на сочетании коллективизма и иерархии. Принятие решений и ответственность за их исполнение носят коллективный характер без выраженной индивидуальной инициативы, но указание начальника является законом для подчиненного. Служебное продвижение осуществляется медленно и без узкой специализации. Отсюда вытекают ориентация на пожизненную занятость в одной и той же организации, преданность ей и своему деловому окружению (группе, отделу, компании), отношение к сотруднику как к личности, а не как к наемному работнику, стремление развивать гармоничные межличностные отношения и непрерывно совершенствовать качество труда и продукции (а не просто выполнять нормированный объем работы за нормированное вознаграждение).

Японские компании в отличие от американских более закрыты для общественности, значительную роль в них играют личные неформальные отношения и неявные механизмы контроля. Менеджеры там отдают предпочтение работе, а не досугу (для американцев одинаково важно и то, и другое).

В середине 80-х годов в США появилась “теория Z” – модель организации смешанного типа с использованием достоинств как американских, так и японских управленческих принципов. Она предполагает долговременную (но не пожизненную) занятость; менее узкую специализацию руководителя; медленное продвижение по служебной лестнице; максимальное участие сотрудников в принятии решений на основе консенсуса (т.е. гармонизацию межличностных отношений); сочетание формальных и неформальных механизмов и мер контроля; индивидуальную ответственность; отношение к занятым как к личностям, имеющим интересы помимо работы².

Эта модель – возможный путь реализации идеи некоторых современных теоретиков менеджмента о соединении апробированных элементов западной и восточной деловых культур, чтобы стимулировать развитие чувства коллективизма, гармонии в отношениях и преданности корпорации. Однако эффективность подобного симбиоза достаточно проблематична. Так, в начале 90-х годов, как показал международный опрос, руководство ряда крупных японских компаний заговорило о деградации традиционных ценностей у рядовых работников.

Опыт менеджмента уходящего столетия свидетельствует о том, что его успех базируется как на использовании прогрессивного мирового опыта, так и на учете национальных традиций. При интернационализации технических и функциональных приемов (делопроизводство, финансовые и бухгалтерские операции, промышленные и информационные технологии, реклама), а также продукции массового спроса методы управления людьми, их мотивация и поощрение, стили руководства все же не унифицировались, как не стали одинаковыми национальные и региональные экономики, размеры и профили предприятий и рынков, характеристики рабочей силы. Так, современные американские менеджеры чаще связывают успех своих фирм с обслуживанием клиентов, германские – с квалифицированной рабочей силой, японские – с совершенствованием продукции³.

Развитие партнерских отношений между фирмами и растущая зависимость успеха компаний от их репутации стимулируют развитие этики бизнеса, закрепленной в международных, национальных и корпоративных кодексах и нормах делового поведения и деловой морали. Этические принципы имеют отношение ко всем функциям компаний, включая рекламу, трудовые и договорные отношения, охрану окружающей среды и интеллектуальной собственности, использование внутрифирменной информации, компьютерных сетей, а также к борьбе с коррупцией. В ряде случаев западные инвесторы увязывают возможность своих вложений в экономику развивающихся стран с антикоррупционными требованиями.

В России и других странах бывшего СССР за годы реформ необходимые технические приемы предпринимательства внедрились достаточно быстро, в то время как получившие мировое признание нормы цивилизованного бизнеса прививаются плохо, более того, они повсеместно попираются. Одной из причин этого является тотальный кризис доверия как морально-психологической основы деловых отношений⁴.

***

Итак, устремляясь в XXI в., управление становится все более динамичным и гибким. Некоторые авторитеты бизнеса 80-х годов уже утратили свое влияние, а факторы успеха потеряли силу. Непреложными остаются информированность, предприимчивость, способность к изменениям, тесная связь целей компаний с жизненными интересами их сотрудников,  клиентов и общества в целом. Многое будет зависеть от развития бизнес-образования, в котором упор должен быть сделан наряду с функциональными знаниями на обучение методам работы с людьми и умению руководить.

¹Льюис Р. Д. Деловые культуры в международном бизнесе: от столкновения к взаимопониманию. Пер. с англ. – М.: Дело. – 1999.
²Ouchi W. Theory Z. Reading (Mass.). – Addison- Wesley Publishing Inc. – 1984.
³Kanter R. M. Frontiers of Management. – A Harvard Business Review Book. – Boston.– 1997. – P. 217.
⁴Шихирев П. Н. Этические принципы ведения дел в России. М.: Финансы и статистика. – 1999. – С.86-124.