Превентивное организационное
развитие(на примере технологического концерна
АВВ)ЭДГАР М.В. КИРХМАНН доктор политологии, консультационная фирма
Societдt fьr Unternehemensplannung, г. Фракфурт-на-Майне
(Германия) и г. Базель (Швейцария)
• Успех предприятию приносит
заблаговременная адаптация к меняющимся рыночным условиям • Организационные формы имеют свой жизненный
цикл • Этапы эволюции оргструктуры концерна –
матричная со страновой направленностью,
матричная с ориентацией на регионы, глобальная
сегментная
4 января 1988 г. две крупные европейские
компании – шведская ASEA AB и швейцарская Brown
Bovery & Cie – образовали концерн ASEA Brown Bovery (ABB) со
штаб-квартирой в г. Цюрихе (Швейцария). Концерн
АВВ стал одним из ведущих мировых
машиностроительных объединений, в котором
занято свыше 200 тыс. человек в 140 странах. Объем
продаж составляет примерно 35 млрд долл. в год. За время существования концерна его
организация неоднократно подвергалась
фундаментальным преобразованиям. Предприятие,
которое специализировалось на производстве
электротехнического оборудования, постепенно
превратилось в технологический концерн с новыми
компетенциями.
Философия концерна
Сегодня единственный шанс эффективного
проведения изменений предоставляет
непрерывное
обучение. Динамизм рынка требует
последовательной, постоянной
адаптации
к
нему предприятия, если оно стремится к успеху. Концерн АВВ старается быть образцом гибкого,
ориентированного на рынок предприятия, которое
неоднократно и заблаговременно успешно
приспосабливалось к меняющимся рыночным
условиям. Благодаря высоким хозяйственным
достижениям он в 1994 – 1997 гг. по результатам
опроса 1800 высших руководителей европейских фирм
четыре раза подряд объявлялся “самой уважаемой
компанией в Европе”. Аналитики английской
газеты “Financial Times” и организации Price Waterhouse
обосновывают этот выбор широким взглядом
предприятия на предстоящую хозяйственную
ситуацию и упреждающей перестройкой
производственно-хозяйственной деятельности. Идти туда, где рынки развиваются особенно
динамично, обеспечивая тем самым занятость на
своих заводах, – ведущая идея правления
концерна. В результате создано
глобально
мыслящее и локально действующее
объединение с
особой фирменной культурой, которую компания
поддерживает далеко за пределами национальных
границ и которая гарантирует ему мощь и
глобальное присутствие. Какие же обстоятельства заставляют концерн
менять свою организационную структуру? В центре
данного анализа –
позиция руководителей,
принимающих решения в момент реорганизации.
Развитие организационной структуры
Слияние двух крупных компаний со своими
давними традициями не привело бы к успеху, если
бы новый концерн ограничился попыткой
объединить под крышей холдинга два разных
предприятия с разными культурой, структурами и
процессами. Столь же бесплодной оказалась бы и
попытка перенести систему ценностей и образ
мышления и действий одного предприятия на
другое. Вместо этого концерн, не побоявшись риска и
провалов, объявил “час нуль”, чтобы по-новому
определить основы всего предприятия. Новым
содержанием были наполнены такие
ключевые
понятия, как сотрудник, руководитель, клиент,
иерархия, и на этой базе возникло новое понимание
взаимоотношений. С помощью новых ценностных
ориентиров концерн инициировал у сотрудников
инновационный порыв. Организационные структуры не воспринимались
как застывшие нормы, которые можно изменить лишь
при определенных условиях и с большими
издержками. Это сделало бы концерн громоздким и
бюрократическим. Структуры должны
приспосабливаться к актуальным рыночным
требованиям. Изменившееся поведение потребителя
оказывает прямое воздействие на производство и
тем самым на ход внутриорганизационных
процессов. Для концерна АВВ это означает гибкое
организационное построение, позволяющее
постоянно адаптироваться к фактическому
контексту без больших затрат. Проведенные концерном организационные
изменения можно разбить на три этапа: 1988 –
1993 гг. – национальная матричная структура;
1993 – 1998 гг. – региональная матричная
структура; с 1998 г. – глобальная сегментная
структура. Концерном АВВ неукоснительно соблюдались три
ключевых принципа:
децентрализация
(создание
оперативных единиц с полной хозяйственной
ответственностью);
развитие горизонтальных
структур
(минимизация накладных расходов);
матричная
организация
(обеспечение глобальной экономии
от увеличения масштабов производства при
локальных связях с клиентом). Следует, однако,
подчеркнуть, что приоритетность этих принципов
менялась в зависимости от рыночных требований. Национальная матричная структура
После слияния концерн начал с формирования
самостоятельных хозяйственных единиц. Отдельные
хозяйственные области должны были закрепиться
на рынке. Дублирование, возникшее в результате
объединения, было ликвидировано, а слишком
“дорогие” хозяйственные единицы адаптированы к
рыночным условиям. В результате появилось свыше тысячи компаний с
примерно 5 тыс. центров прибыли в рамках гибкой
организационной структуры. В штаб-квартире в
г. Цюрихе работало около 100 сотрудников, что
было достаточно для стратегического руководства
сетью дочерних компаний, самостоятельно
оперировавших на рынке. Эти компании, как
правило, представляли собой средние предприятия
со всеми присущими им преимуществами. Они
действовали в непосредственной близости к
клиентам, могли гибко реагировать на изменения
рыночного спроса. Концерн последовательно внедрял матричную
структуру. Даже сегодня эта структура узнаваема,
несмотря на все последующие изменения. Первый
вариант матрицы характеризовался двумя
параметрами: продуктовые сегменты (параметр
1)
налагались на страновые организации,
ориентированные на национальные рынки (параметр
2). Данная матрица и соответствующие задачи
представлены на схеме 1. Чтобы иметь
возможность целенаправленно стимулировать
работу по отдельным продуктовым вариантам,
сегменты были поделены на продуктовые
хозяйственные области. Так, сегмент
“оборудование для выработки электроэнергии”
состоял из следующих хозяйственных областей:
ТЭС, ГТУ/ТЭЦ, промышленные электростанции и АЭС. Хозяйственная область “менеджер”
обеспечивает бесперебойный информационный
обмен между компаниями и стимулирует получение
синергического эффекта в рамках концерна. В
сферу ответственности этой области входит
определение генеральной продуктовой стратегии,
глобального хозяйственного результата,
тенденций научных исследований и разработок,
производственной стратегии. Менеджеры отвечают
за трансфер “ноу-хау” между предприятиями,
координируют снабженческую деятельность, чтобы
использовать преимущества закупок крупными
партиями. Национальные холдинги
следят за
региональными рынками, решают задачи
стратегической координации и оказывают
поддержку компаниям в их отношениях с крупными
клиентами, субпоставщиками, банками,
ассоциациями, политиками, средствами массовой
информации. Локальный менеджер несет таким
образом ответственность за региональную
стратегию, региональный хозяйственный
результат, связи с региональной клиентурой.
Поскольку работа с персоналом сильно зависит от
национального законодательства, то и она
возлагается на локального менеджера. Матричная организация обеспечивает отдельным
оперативным компаниям, благодаря их вхождению в
хозяйственные области, производственные
преимущества в рамках всего объединения.
Одновременно они пользуются всеми возможностями
местного рынка, на специфические запросы
которого концерн может быстро и точно
реагировать. Структура учитывает и культурные
различия каждого странового рынка, позволяя
децентрализованным хозяйственным единицам
развивать собственный профиль. Эта структура помогает корпорации АВВ
осуществлять свой фирменный девиз: “думай
глобально, действуй локально”. Однако ее
преимущества оборачиваются и определенными
осложнениями: одновременно необходим большой
объем коммуникации между самими компаниями,
между компаниями и соответствующими
хозяйственными областями, между компаниями и их
страновыми холдингами. Руководители сидят как бы
на двух стульях, один из которых принадлежит
региону, а другой – хозяйственной области как
части международной сети. Владеть ситуацией
менеджеры могут только в том случае, если
обладают большими интеллектуальными силами и
способностями мыслить общими категориями в
масштабе всей сети. Различия во мнениях часто
приводят к затяжным дискуссиям.
Хозяйственно-политические разногласия нередко
разрешаются в результате мягких компромиссов. Такая матрица хорошо работает в ненапряженной
хозяйственной обстановке. В условиях же
глубокого спада, когда начинается борьба за
передел рынков и перераспределение ресурсов,
сотрудничество мощных страновых холдингов может
превратиться в противоборство. Региональная матричная структура
В начале 90-х годов концерн АВВ должен был учесть
новую реальность – создание Европейского
союза, образование в Северной Америке
региональной ассоциации свободной торговли,
появление в Азии третьего торгового блока. |