Проектирование структуры инновационной научно-технической фирмы

ВЛАДИМИР БОРОДИН
кандидат технических наук,
генеральный директор АО “Алтайский НИИ технологии машиностроения”

• Обеспечение инновационной и стратегической реакций на изменение внешней среды - основополагающий принцип построения оргструктуры инновационной фирмы
• Определяющая роль децентрализации управленческих полномочий при сохранении интеграционных связей
• Для фирмы, ориентированной на создание нововведения как товара, целесообразна моноструктура с единым ресурсным и многоаспектным управленческим потенциалами

Управление процессом создания нововведений справедливо рассматривается как один из наиболее сложных вопросов в теории и практике менеджмента.

Анализ организационных структур и управленческих моделей субъектов научно-технической деятельности (НИИ, НПО, КБ) показывает, что в дореформенный период они носили, как правило, иерархический (линейно-функциональный) характер, где основная творческая единица (научно-исследовательский или конструкторско-технологический отдел, лаборатория, сектор) находилась на нижнем уровне иерархии. В научной литературе в качестве альтернативы рассматривались целевая (проектная) и матричная структуры.

Экономическая реформа положила начало широкой дискуссии о направлениях реорганизации управления субъектами научно-технической деятельности при переходе к рыночным отношениям. Предлагаемые преобразования в основном сводились к реструктуризации НИИ и НПО, выделению из их состава юридически самостоятельных научно-технических центров контрактных исследований, созданию на этой базе концернов и ассоциаций.

Следует отметить, что тенденции развития организационных и управленческих структур НИОКР в странах Западной Европы, США и Японии характеризуются, во-первых, концентрацией фундаментальных исследований в основном в сфере высшего образования; во-вторых, сосредоточением прикладной научно-технической деятельности преимущественно на промышленных предприятиях с усилением этого процесса по мере обострения конкуренции на рынках сбыта, что позволяет преодолевать изолированность НИОКР от производственных структур.

Практика развитых стран показала эффективность таких организационных решений в сфере НИОКР, однако ее использование в российских условиях в неизменном виде проблематично по следующим причинам:

основной ресурсный потенциал по созданию нововведений для производства традиционно формировался в прикладных НИИ и академических институтах;

в результате разгосударствления прикладных НИИ права собственников этого потенциала закреплены за физическими и юридическими лицами без учета необходимости первоочередного включения в их число потребителей нововведений;

состояние предприятий не дает основания предполагать возникновение тенденций организации ими собственного инновационного потенциала на ближайших этапах их рыночной эволюции.

Представляется, что неизбежная в условиях рынка интеграция предприятий материальной сферы с ресурсным потенциалом создателей нововведений пойдет по пути вхождения последних в множественные структуры типа ФПГ и холдингов, а также взаимного проникновения капиталов при приобретении прав собственности на вторичном рынке ценных бумаг.

Базисные положения и этапы проектирования

Сформулируем базисные положения, определяющие особые подходы к построению организационной структуры инновационной научно-технической фирмы (ИНФ) как субъекта предпринимательской деятельности по созданию и коммерциализации нововведений.

1. Известно, что для предприятий функция НИОКР является хотя и линейной, но опосредованной по отношению к главной цели - получению прибыли. В ИНФ исследования и разработки переходят в разряд непосредственной линейной производственной функции, эффективное выполнение которой прямо влияет на конечный финансовый результат. Это необходимо учитывать при определении типов реакции на изменение внешней среды, что является одним из основополагающих принципов формирования организационной структуры ИНФ.

2. Наряду с естественной для ИНФ инновационной реакцией в их набор должны входить производственная, конкурентная и стратегическая реакции. При этом доминирующими являются инновационная и стратегическая реакции как наиболее адекватно отражающие влияние факторов внешней среды на создание нововведений и учитывающие прогнозируемые тенденции их изменения.

3. Методология построения организационной структуры ИНФ должна быть ориентирована на оптимальное сочетание полномочий и ответственности тех подразделений, где непосредственно создаются нововведения. Это позволит реализовать доминирующую стратегическую реакцию и включить специальные механизмы мотивации создателей интеллектуального продукта, активизирующие инновационную реакцию. При этом надо иметь в виду и обязательное наличие в ресурсном потенциале ИНФ производственной структуры со своим типом преобладающей реакции и механизмами мотивации персонала.

4. Базисная предпосылка состоит в необходимости обеспечения единства ресурсного потенциала и стратегической гибкости, основанной на реализации принципа синергии, заложенного в корпоративной стратегии фирмы.

5. Организационная структура должна гарантировать эффективное функционирование двух взаимодополняющих сфер деятельности - стратегической по развитию будущего потенциала и оперативной по реализации существующего потенциала в доходы и рост фирмы.

На наш взгляд, проектирование организационной структуры ИНФ должно включать следующие этапы:

разработку вариантов организационной стратегии;

анализ факторов, влияющих на эффективность вариантов, выбор стратегии и типа организационной структуры;

выделение стратегических зон хозяйствования (СЗХ), распределение зон ответственности;

структуризацию ресурсов, выделение основных структурных единиц, установление их полномочий и уровня ответственности;

определение необходимых функций поддержки основных структурных единиц, структурирование функциональных служб;

распределение стратегической ответственности между управляющими различного уровня;

формирование учетной политики и создание центра учета затрат и анализа финансовой деятельности;

разработку административных проектов по реализации организационной структуры, обеспечение их поддержки акционерами и персоналом фирмы;

реализацию структуры, анализ результатов и внесение коррективов.

Процесс создания нововведения является дискретным, постоянно возобновляющимся и ориентируется на нестабильный по характеристикам спроса рынок. Поэтому к системе управления и организационной структуре ИНФ предъявляются в первую очередь требования, определяющие ее рыночный успех (способность адаптироваться к изменчивому рынку нововведений без разрывов в получении прибыли). Это предполагает эффективное и гибкое управление по следующим направлениям:

стратегический контроль за развитием ситуации “нововведение - рынок”, позволяющий определять основные точки концентрации ресурсов и капитала фирмы;

развитие системы управления проектами, координация и контроль над их портфелем в соответствии с принятой корпоративной стратегией и календарными планами;

постоянная поддержка активной инновационной стратегии, характеризующейся прежде всего упреждающей реакцией на запросы потребителей нововведений, а также беспрестанным поиском новых научных идей и перспективными разработками;

создание инновационного управленческого климата, который предопределяет непрерывный поиск нового, культивирует “взгляд вовне”, исключает попытки “проталкивания” амбициозных проектов, требующих неприемлемых собственных капиталовложений;

максимальная децентрализация управленческих полномочий при сохранении интеграционных связей.

При проектировании организационной структуры ИНФ определяющая роль должна принадлежать децентрализации. Наивысшей степени инновационная и стратегическая реакции достигают, когда руководитель процесса создания конкретного нововведения наделяется достаточными ресурсами (в том числе финансовыми), необходимыми распорядительными полномочиями и адекватной ответственностью.

Организационная структура и функциональные схемы

Исходя из указанных предпосылок, для фирмы, ориентированной на создание нововведения как коммерческого товара, можно предложить вариант моноструктуры с единым ресурсным и многоаспектным управленческим потенциалами, что позволяет управлять ею как взаимосвязанным и интегрированным целым (рис.1).

Предлагаемая структура содержит стратегические бизнес-единицы (СБЕ) в виде центров прибыли, обслуживающих соответствующую стратегическую зону ответственности (СЗО).

Функции высшего руководства фирмы в такой структуре заключаются в следующем:

обеспечении адекватной реакции ИНФ на стратегические проблемы, формулировании целей и постановке задач;

формировании стратегического набора структур, выступающих в качестве СБЕ, балансировании этим набором для достижения стратегической гибкости фирмы;

распоряжении стратегическими ресурсами фирмы, включая перераспределение их между СБЕ;

развитии функций и структур, обеспечивающих эффективную деятельность СБЕ;

интеграции результатов деятельности СБЕ в корпоративных целях;

контроле за реализацией существующего потенциала СБЕ в доходы фирмы.

Руководитель СБЕ в предлагаемой структуре выполняет следующие стратегические и оперативные функции:

поиск новых и развитие существующих рынков для нововведений, входящих в его стратегическую зону ответственности;

разработка стратегических планов СБЕ;

непосредственное руководство процессом создания нововведений;

распоряжение материальными, трудовыми и финансовыми ресурсами СБЕ;

полная ответственность за качество и сроки создания нововведения;

обеспечение планируемых фирмой финансовых результатов от деятельности СБЕ.

Важной составляющей деятельности ИНФ является поиск новых технологических решений, находящихся за пределами зон ответственности существующих СБЕ. Такая деятельность создает научно-технический задел фирмы, расширяет ее потенциальный рынок в соответствии с ресурсными возможностями. Как правило, она не приносит прямого коммерческого результата и осуществляется за счет инвестиционных вложений самой ИНФ. По известной терминологии эта деятельность должна быть отнесена к разряду “ориентированной на исследования” и выполнять функцию разработки конкретной стратегической задачи фирмы.

Матричная подструктура проекта не является центром прибыли фирмы. Ее задача - исследовать новое направление, предложить новые технологические решения в качестве основы для разработки конкретного нововведения, используя при этом выделенные ИНФ материальные, трудовые и финансовые ресурсы. Результаты такой деятельности могут быть переданы руководством фирмы в одну из действующих СБЕ для поиска конкретного рынка, создания и коммерциализации нововведения. Другим вариантом может быть организация новой СБЕ, в том числе и на базе матричной подструктуры проекта.

Функцию управления матричными подструктурами целесообразно возложить на высшее руководство фирмы.

Для обеспечения единства и неразрывности процесса создания и коммерциализации нововведений ресурсный потенциал ИНФ должен обладать производственными и коммерческими возможностями, в связи с чем в организационной структуре необходимо предусмотреть соответствующие подразделения. В отличие от СБЕ эти структуры не несут стратегической ответственности, однако наряду с ними должны являться центрами прибыли.

Функция производства в ИНФ заключается в изготовлении нового продукта по разработкам СБЕ в качестве промышленного товара. В этой связи производство здесь отличается следующими особенностями:

единичным характером с преобладанием опытно-экспериментальных работ;

многономенклатурностью;

универсальностью применяемого оборудования;

неравномерностью загрузки мощностей по календарным периодам.

Отсюда отсутствие отработанных технологических схем; сложность создания единой базы нормирования процессов и определения их трудо- и ресурсоемкости; уникальность процесса подготовки производства и его инструментального оснащения; сложность материально-технического обеспечения и создания нормативных запасов материалов и комплектующих; необходимость в высококвалифицированном персонале инженерно-технических работников, рабочих и линейных руководителей.

Для выполнения производственной функции в ИНФ нельзя применять организационные структуры, подобные тем, которые сложились на предприятиях, выпускающих серийную промышленную продукцию, где практически для каждого ее вида в составе единой технологической цепи имеется обособленный производственный потенциал. В структуре ИНФ такой потенциал является общим для всех новых изделий.

Надо особо подчеркнуть, что границы зон по ресурсам не следует устанавливать строго. Они должны быть прозрачными, оставлять возможность перемещения ресурсов от одного заказа к другому в связи с изменением установленного порядка работ, необходимостью ресурсного подкрепления процесса изготовления того или иного нового изделия.

Функциональная схема изготовления нового продукта как промышленного товара показана на рис.2.

Таким образом, организационную структуру ИНФ можно спроектировать как моноструктуру, состоящую из пяти блоков:

управление ИНФ, осуществляющее стратегическое развитие фирмы и оперативный контроль за реализацией существующего потенциала в доходы;

блок стратегических бизнес-единиц по созданию нововведений в качестве коммерческого товара, наделенных ресурсами, несущих стратегическую ответственность в пределах закрепленных за ними зон и являющихся центрами прибыли;

блок, включающий производственную и коммерческую структуры, не несущие стратегической ответственности, но являющиеся центрами прибыли с закрепленными за ними ресурсами;

блок матричных подструктур проектов, ориентированных на исследования по созданию научно-технического задела и выполнению административных проектов (например, разработка АСУ, системы управления качеством и др.);

блок подразделений, выполняющих функцию поддержки (обеспечения) СБЕ, центров прибыли и проектных подструктур (финансы и бухгалтерский учет, работа с персоналом, общефирменная система управления качеством, маркетинговая поддержка, содержание инженерной инфраструктуры).

Предлагаемая структура внедрена в инновационной научно-технической фирме “Алтайский НИИ технологии машиностроения”, работающей на рынке технологических нововведений, потребителями которых являются машиностроительные и металлургические предприятия, агроперерабатывающие  и ремонтные фирмы, мелкий и средний бизнес в сфере обслуживания.

Внедрение новых управленческих и структурных решений позволил фирме успешно адаптироваться к сложным для инновационного процесса реалиям переходной экономики, расширить свой ресурсный потенциал и укрепить конкурентные позиции на рынке технологических нововведений.