Управление предприятием

Товарищество Прохоровской Трехгорной мануфактуры – старейшая текстильная фабрика России, основанная в 1799 г. После революции 1917 г.
была национализирована и до 1992 г. именовалась комбинатом “Трехгорная мануфактура”.
После приватизации комбинат стал акционерным обществом открытого типа. Появившаяся в названии аббревиатура ОАО разъясняет смысл современной хозяйственной деятельности, но история напоминает о том, что оставили после себя поколения одной из деятельнейших русских семей – ответственность за дело, честный и добросовестный труд, воспитание толковых и грамотных работников, обеспечение
их бытового благополучия. Все, что подтверждает стремление к высоким идеалам, сегодня не потеряно. Это обстоятельство особо выделила НАДЕЖДА БАЛАНОВСКАЯ,
в недавнем прошлом генеральный директор ОАО “Трехгорная мануфактура”, начав разговор по просьбе редакции о том, как работает предприятие в нынешних условиях, как преодолело финансовый обвал 1998 г. и какая видится перспектива. Собственно,
был монолог, который не стоило прерывать. Представляем читателям диктофонную запись, дополненную и исправленную автором.

Предприятие переходит от борьбы за выживание к освоению рынка

n Акционерное общество “Трехгорная мануфактура” создано в 1992 г. по второй модели приватизации, предусматривающей активное участие в управлении и капитале трудового коллектива. Надо было учиться работать в условиях, когда деньги стали целью самовоспроизводства. Общая ситуация в стране не могла не сказаться на экономике предприятия.

На протяжении нескольких лет хронически не хватало оборотных средств, резко снизились объемы продаж, а следовательно, и выручка от реализации готовой продукции. Причин тому много:

снижение платежеспособности предприятий и населения;

неустойчивость налоговой системы, постоянное “развитие” которой способствовало не столько созиданию, сколько разрушению текстильной промышленности;

несоблюдение обязательств правительства России по своевременной оплате продукции, поставленной в адрес министерств обороны, внутренних дел, по чрезвычайным ситуациям, других правоохранительных и силовых структур. Как правило, свои обязательства правительство начинает выполнять к концу года и не в денежном эквиваленте, а путем зачета, сторнирования взаимных обязательств между предприятием как должником перед бюджетом и бюджетной организацией упомянутых ведомств как должником перед предприятием. Такая практика, введенная в 1994 г., порочна и по сути (вместо денег взаимозачет), и по содержанию, так как денежный зачет проводился только на сумму основных платежей без учета штрафных санкций, предъявленных за невыполнение обязательств перед бюджетом в течение всего срока образовавшейся недоимки. При этом другой стороне (т.е. ведомству) штрафные санкции предъявлять было нереально. Из-за сложившейся практики расчетов в 1997 г. предприятие резко сократило поставки продукции для правительственных силовых структур. От этого никому легче не стало: в армии сокращались объемы вещевого довольствия, а на предприятии падали объемы производства, поскольку трудно было найти на рынке нишу для дополнительного объема продукции;

негативные последствия постановлений и распоряжений правительства России (во исполнение указа Президента РФ от 18 августа 1996 г. № 1212), направленных на ужесточение требований по выполнению обязательств организаций и предприятий перед бюджетом.

Такие условия создавали очень большие трудности для производства. Самый острый кризис упал на 1996-1998 гг. (до августа). Цены на нашу продукцию достигли заоблачных высот. Шло затоваривание продукции. А менталитет персонала и производственная культура не позволяли выпускать товары низкого качества. Философия предприятия, стратегический менеджмент подсказывали, что капитальные вложения в качество продукции должны себя окупить и в совокупности с высококвалифицированным персоналом можно будет создать новый продукт для рынка.

В то время это звучало наивно. Спросом пользовались товары турецкие весьма сомнительного качества, но безумно дешевые, китайские, а мы вдруг заговорили о качестве российских, о том, что нужно поддержать отечественных производителей. Казалось, что нас не слышат.

n В начале 1998 г. на “Трехгорке” состоялся хозяйственно-экономический актив работников текстильной и легкой промышленности Москвы с участием мэра города Ю.Лужкова. Критически оценили снижение производства товаров легкой промышленности. Эта отрасль, когда-то занимавшая 15,5% в общей структуре промышленного производства города, опустилась до 4,2%. Росли запасы продукции на складах. Увеличивался заемный капитал. Звучала не только критика, давались и рекомендации.

Например, предложили расчистить складские запасы, не боясь уценки на 30, 40, 50%, чтобы пустить деньги в оборот, возвратить долгосрочные вложения, увеличить оборачиваемость средств (фактические 179 дней приемлемы только в промышленном строительстве вертолетов, там длинный цикл и очень много комплектующих), самим, а не по принуждению налоговой полиции заняться реализацией движимого и недвижимого имущества.

Действительно, тогда на складе скопились излишки продукции, но как их продать? Недобросовестная конкуренция со стороны стран Юго-Восточной Азии пределов не имеет. Пробовали продать ткань в страны Европы, но там встречаем квоту на реализацию. Если к нам завозили товар, то нет никаких квот, везите, сколько хотите. Налицо несбалансированность коммерческих интересов. Спрашивается, почему такое происходило? Обращались в МВЭС, на заседаниях думы рассматривали этот вопрос, в доме правительства и т.д. Порой казалось, чем больше говорим, тем хуже становится. В огромную страну завозили почти в неограниченном количестве текстильные и трикотажные изделия.

n На том активе были представлены комплекты постельного белья – из Индии и нашего производства. Разница в цене – буквально 6 – 8 тыс. руб. Индийский комплект дает усадку в 2 раза больше, его плотность в 2 раза ниже, материал типа марли, но сильно накрахмален. Люди покупали, экономя 6-8 тыс., а фактически проигрывали в деньгах. Недаром говорят, “дешево, да гнило, дорого, да мило”. Как это было объяснить очень доверчивым ко всему импортному россиянам, до конца не сориентировавшимся на нашем рынке?

Конечно, снижение платежеспособности населения играет большую роль в экономике, но даже при низкой зарплате можно было бы продвигать нашу продукцию на собственном рынке, если бы не цены на энергоресурсы, многократно превышающие цены на готовый товар.

Прошедшее совещание стало переломным не только для “Трехгорки”.

n Московское правительство приняло ряд решений, облегчающих работу текстильной и легкой промышленности города. Предусматривалось снижение тарифов на пользование водой и канализационными стоками, выделение налогового кредита на строительство очистных сооружений (чтобы не терять деньги на штрафах, которые берет водоканализационная система), предоставление полного налогового кредита на часть прибыли, отчисляемой в городскую казну (фактически это означало налоговое освобождение), увеличение городского заказа в несколько раз и др.

Одним из позитивных факторов, определивших отношение московского правительства к проблемам предприятий указанных отраслей, является понимание необходимости их существования в инфраструктуре и бюджете города. В число базовых промышленных предприятий, обеспечивающих жизнедеятельность и социальную стабильность города, вошло и наше акционерное общество.

Положение стало выправляться.

n Как менеджер понимаю, каким бы критическим не складывалось положение, надо думать о будущем, стратегии фирмы, что является прерогативой топ-менеджеров. Разработали стратегические планы, связанные с производством, сырье для которого российское или европейское (имею в виду Белоруссию). Это лен, вискоза, хлопок, полиэстер. Считаю, что тем самым внесли практический вклад в поддержку отечественного товаропроизводителя. Если бы ориентировались только на сырье из Центральной Азии, сколько бы рабочих мест мы потеряли на российском рынке труда в сырьевых отраслях? “Трехгорка” не является потребителем их сырья.

Трудности, докризисные и возникшие в момент кризиса (август 1998 г.), по-прежнему существуют. Считаю, что их удушье еще сохранилось, хотя позитивные изменения рыночной ситуации все равно чувствуются. И с точки зрения национальных интересов мы сделали правильный шаг, вложив капитал нашего акционерного общества в развитие новых продуктов из новых видов сырья, приоритет отдавая качеству.

Мы потом получили огромное количество грамот в г. Иваново, Москве, на всероссийских конкурсах, ни копейки не заплатив за “проталкивание”, но ставших, как говорится, “дороже дорогого”. Последнюю грамоту получили на конкурсе отечественных товаропроизводителей в г. Иваново за подписью известного модельера В.Зайцева, очень строгого человека в области моды, преданного русскому стилю в одежде, всячески помогающего текстильным предприятиям в проектировании тканей. И мы дорожим знакомством с ним. Думаю у нашей дружбы хорошие перспективы.

Очень обрадовало, что В. Андрианова, другой известный модельер, на неделе высокой моды в 2001 г., демонстрировала изделия из наших тканей и завоевала призовое место. Такое же призовое место она получила за ткани “Трехгорки” в 2000 г.

Эти заслуги предприятия позволяют поднять марку отечественных товаров, ответить на призыв правительственных структур покупать отечественное, тем самым поддержать российского производителя. Если при этом опираться на возникающие творческие союзы с конструкторами одежды, организаторами праздников, какими являются показы и выставки моды, наверное, сумеем отказаться от иностранных инвестиций.

По большому счету я противник получения иностранных инвестиций. Пока Россия остается страной высокого риска, и деньги инвесторов дорогие. Кроме того, бизнесмены, приходящие на российский рынок, не хотят откладывать на длительное время прибыли, которые должны приносить инвестиции. А это значит поставить в кабальные условия российские предприятия. Деньги и инвесторов надо искать и находить в нашей стране. Результаты работы некоторых предприятий в текстильной отрасли обнадеживают. Кроме того, мы используем все способы, которые предоставляются московским и федеральным правительствами для поддержания своего финансового положения.

Например, на основе диверсификации создали швейное производство. У нас никогда его не было. Из наследия Прохорова к нам не перешли швейные рабочие места. Их создали только в последние годы, благодаря чему получаем сейчас прибыль. И мнение покупателей узнаем через готовый продукт. Раньше продавали только ткани. Фантазия на тему, что из них сделать, принадлежала другим. В течение последних лет наши лучшие специалисты разработали модели, а швейники выпускают интересные изделия. Это собственное видение того, как можно использовать ткани. Управляют этим процессом высококвалифицированные люди, профессионалы – дизайнеры, художники и пр. Мы выиграли деньги, которые можем инвестировать по нашему усмотрению.

Московское правительство поддержало развитие швейного производства на “Трехгорке”, выделив кредит через департамент труда и занятости. Деньги пошли на покупку оборудования. Российское правительство частично компенсировало банковскую ставку за пользование кредитными ресурсами, что тоже является существенной поддержкой. В последний год чувствуется, что наши проблемы не безразличны, и поддержание рабочих мест является заботой не только работодателя.

n Вообще сейчас одной из главных проблем, которые должны решить как в стратегическом, так и тактических, оперативных планах, является замена оборудования в связи с физическим износом и необходимостью модернизации.

Деньги от иностранных инвесторов, как правило, не приходят, они приходят от российских покупателей после продажи продукции. Конечно, ресурсов недостаточно. Но все-таки сумели убедить россиян покупать продукцию отечественного производства, и очереди в нашем магазине тому свидетельство. Правда, за такую ситуацию надо бороться изо дня в день. Дело в том, что техника быстро изнашивается физически и морально, и выпускать продукцию, а особенно из области моды, нужно на постоянно обновляющемся оборудовании, реализуя новые идеи в технологии.

Чтобы историческая жизнь предприятия продолжалась, необходима реструктуризация. Она проводится во всех сферах деятельности, коснулась технологических процессов, техники, системы управления, в том числе персоналом. Считаю, что реструктуризация, как и другие факторы, послужила способом выживания.

Последние годы мы имеем прибыль и нормальный процент рентабельности. Помощь, которую оказывали московское и российское правительства, думаю, оправдала себя. За счет улучшения финансового положения акционерного общества значительно увеличились налоговые отчисления.

n Общая задача – найти каждому свою нишу и минимум средств тратить на конкурентную борьбу. Конкурентная борьба стоит больших средств и сил. Конкурировать между собой – неблагодарная вещь, а посоревноваться с импортным товаром просто необходимо, потому что в настоящий момент пока еще есть ресурсы, позволяющие делать продукцию высокого качества и более дешевую по сравнению с импортной. Для сравнения скажем: и заработная плата на предприятии ниже, и стоимость некоторых видов сырья и материалов тоже ниже, чем за рубежом. Это слагаемые успеха в ценовой политике.

Если и в будущем поддерживать отечественного производителя, то таможенные пошлины на текстильные товары снижать безрассудно, неэкономично. Это не только сохранение рабочих мест. А человек без работы представляет потенциальную опасность. Поэтому снижение таможенных пошлин сама по себе рискованная вещь: увеличивается объем ввозимого импорта, но подавляется рост рабочих мест в России.

n Экспорт на “Трехгорной мануфактуре” незначительный – 2-5% в месяц, но к демпингу не прибегаем, стараемся терпеливо общаться с иностранными партнерами, доказывать, что высокое качество теперь есть и на российском рынке. Неоднократно начинали деловые переговоры и пытались продвигать свой товар в Европу, Америку, Японию. Но успех слабый. Аргумент один: “мы вас все-таки до конца не знаем, иметь с вами дело – большой риск, и мы давно работаем с Китаем, где очень хорошие поставщики аналогичной продукции, а менять партнера всегда риск”. Но продать свою продукцию на нашем рынке – мечта всех. С точки зрения поддержания экономических и финансовых показателей в своих странах они делают правильно. Самое главное для них – продать, учитывая, что в России хороший рынок сбыта.

Тем не менее продукция “Трехгорки” идет помимо Москвы (около 55%) в другие регионы. География распределения расширяется. Нашу торговую марку знают и отличают от других.

n Не могу не сказать отдельно о корпоративной культуре, о том, что человек является главным субъектом и объектом процесса производства. Прежнее дореволюционное руководство фабрикой обращало на человека труда большое внимание. Свидетельство тому развитая инфраструктура – роддома, больницы, школы, училища; коллективное посещение театральных спектаклей. Так было до 1917 г., когда складывалась корпоративная, производственная культура.

В этой идеологии был заложен глубокий смысл, который позволяет и в настоящее время выживать и по-своему реагировать на происходящие события внутри и вне предприятия. Считаю, что корпоративная культура помогла выжить “Трехгорной мануфактуре” в самые исторически трудные периоды ее жизни.

История “Трехгорной мануфактуры” и судьба связанных с ней поколений продолжается.

На предприятии образовались трудовые династии, во многом благодаря тому, что мы думаем о семьях трехгорцев, например обучаем детей сотрудников, устраиваем их в давно существующие фабричные детские учреждения, члены семей пользуются приоритетом при приеме на работу. У нас есть квалифицированные мастера (низший, как говорят, офицерский состав), топ-менеджеры, люди, которые имеют большой стаж работы. Эти специалисты используют определенные методы и стиль руководства и всей душой преданы делу.

Мы бережно относимся к традициям. В последние годы постоянно повышали квалификацию рабочих, предоставляли возможность овладеть второй профессией. Приобретение и освоение новой техники и технологий сопровождается соответствующей адаптацией и обучением способных, добросовестных рабочих. Отдел по работе с персоналом направляет будущих специалистов в институты, обеспечивая стипендиями или полностью оплачивая их образование. Инженеры и экономисты “Трехгорки” в рамках президентской программы бесплатно обучались в Германии, Италии, Бельгии.

То, что сейчас имеем признание в текстильном мире, мире моды и с нами работают ведущие модельеры и наш магазин переполнен покупателями, говорит о том, что мы выжили и готовы продолжать работать.

Подготовил Е.Кошечкин