Управление предприятием

На пути к активному управлению с помощью показателей

ЮРГЕН ВЕБЕР
профессор кафедры экономики предприятия
УТЦ ШЭФФЕР
научный ассистент
Высшая школа управления предприятием г. Кобленца (Германия)

• Диагностические управленческие системы саморегулируются
с помощью сигналов обратной связи
• Интерактивные системы требуют постоянного участия менеджмента

Системы показателей в практике предприятий используются давно. Но оценить их в качестве инструмента управления не просто. Объясняется это в основном двумя обстоятельствами:

• во-первых, наиболее популярные системы часто ориентируются на уже имеющиеся данные, без фокусирования внимания на узких местах в управлении, в результате чего возникает опасность образования “кладбища чисел” с весьма низкой информационной ценностью;

• во-вторых, традиционные подходы обычно ограничиваются денежными величинами.

В последнее время появились новые системы показателей, которые пытаются устранить эти недостатки. Среди них разработанная Р.Капланом и Д. Нортоном сбалансированная система (карта) показателей (Balanced Scorecard), система селективных показателей Ю.Вебера и др.

Диагностические и интерактивные системы показателей

По мнению профессора Гарвардской школы бизнеса Р.Саймонса, структура стратегических управленческих систем должна ориентироваться на “отдачу от менеджмента” (Return on Management) в качестве критерия максимизации¹. Внимание менеджмента – это ограниченный ресурс, который нужно оптимизировать. Подобно другим родственным показателям, таким, как прибыль на акционерный или основной капитал, отдача от менеджмента определяется окупаемостью вложений в дефицитный ресурс, каковым в данном случае являются время и внимание менеджеров. Она показывает, насколько верно был выбран менеджером вариант оптимального использования этого ресурса. Вместе с тем отдача от менеджмента не является количественной величиной и может выступать лишь как интуитивная оценка менеджера, а в качестве управленческого параметра указывает направление, но не конкретное значение.

Если предприятие намерено применить идею отдачи от менеджмента в своей системе показателей, то Саймонс рекомендует проводить четкое различие между диагностическими и интерактивно используемыми управленческими системами.

Диагностические управленческие системы обеспечивают функционирование предприятия, не требуя постоянного внимания со стороны менеджмента. В идеальном случае система саморегулируется с помощью сигналов обратной связи и носит стабилизирующий характер. Механизмы периодического, стохастического и исключительно внешнего контроля гарантируют расходование потенциала менеджмента лишь в небольшом объеме. В качестве подобной диагностической модели можно применить широко обсуждаемую сбалансированную систему показателей.

Интерактивно используемые управленческие системы стоят в центре внимания организаций и требуют непрестанного участия менеджмента. Они постоянно “подгоняют” предприятия, генерируя напряженность, и имеют характер расширяющей силы. Внимание менеджмента фокусируется на той части диагностической системы, которая особенно подвержена воздействию факторов стратегической неопределенности. В качестве интерактивной системы можно использовать концепцию селективных показателей Вебера. В определенных обстоятельствах такие системы могут ориентироваться на единственный показатель. Примером здесь служат компании Pepsi и Coke.

Стабилизирующая или расширяющая функция систем показателей отражается и на типе обучения, присущим им.

В основе диагностических систем показателей лежит одинарный цикл обучения, представляющий собой процесс обнаружения ошибок и их исправления. Его можно также понимать как непрерывную адаптацию к заданной рациональности и улучшение соответствующих адаптационных способностей. Оценочной мерой этого учебного процесса является соответствующая производительность. В конечном счете речь идет о том, чтобы ответить на вопрос, как быстро и насколько рационально могут быть устранены выявленные ошибки.

Для интерактивно используемых систем показателей свойствен более широкий, двойной цикл обучения. Под ним понимаются такие виды организационных исследований, которые разрешают проблему несовместимых организационных норм путем установления новых приоритетов и переоценки самих норм одновременно со связанными стратегиями и установками.

Взаимодействие диагностической и интерактивно используемой управленческих систем Саймонс рассматривает в качестве плодотворного напряженного соотношения стабилизирующей и расширяющей сил. Предприятие должно культивировать обе способности – одинарный и двойной циклы обучения, стабильность с небольшой по возможности нагрузкой на менеджмент и сфокусированное на стратегической неопределенности обучение в качестве расширяющего элемента.

Фокусирование внимания менеджмента в качестве постулата не является чем-то новым. Об этом свидетельствует, например, высказывание П.Сенге: “В хорошо спроектированной организации внимания менеджера высшего уровня заслуживают только сложные вопросы, носящие характер дилеммы, отклоняющиеся от принятых моделей решения. Эти спорные вопросы требуют мыслительных способностей и опыта старших в иерархии людей в дополнение к усилиям менее опытных руководителей. Если менеджеры высшего звена решают по двадцать проблем за день, то это означает, что они либо слишком много времени тратят на относительно простые проблемы, которые должны решаться на месте, на более низком уровне, либо слишком мало внимания уделяют сложным проблемам. В обоих случаях менеджеры выполняют свою работу неудовлетворительно”². Жалобы менеджеров на недостаток времени и, как следствие, на стресс и спешку указывают, видимо, на то, что практика отстает от требований времени.

Стандартные пути активного использования показателей

Для управления предприятием необходимы оба типа систем показателей. Исходные ситуации для активного менеджмента посредством показателей можно представить с помощью матричной схемы. Способность функционировать является оценочным критерием как для диагностической, так и для интерактивно используемой систем показателей. Из комбинации оценок образуются четыре поля, характеризующие исходную ситуацию.

Контролируемая ситуация

На поле 1 представлена идеальная ситуация, являющаяся целью активного менеджмента с помощью показателей. Диагностические системы поддерживают менеджмент в стремлении к стабильности при небольших по возможности организационных усилиях. Интерактивно используемые системы способствуют сфокусированному на стратегических неопределенностях обучению в качестве расширяющей силы. Обе системы полностью развернуты и дополняют друг друга. Система показателей является оптимальной базой для управления предприятием.

Обычно вначале нет необходимости в дополнительных шагах по развитию системы. Однако всегда надо иметь в виду предпосылки для быстрейших перемен, чтобы не упустить время для изменения системы показателей или ее полной замены.

Неконтролируемая ситуация

Ситуация поля 4 отражает сложившуюся практику большинства предприятий. Действующие системы показателей часто ориентируются на имеющиеся данные, которые не отражают адекватным образом производственную цепочку и оставляют без внимания узкие места в управлении. Типичный результат – образование “кладбища чисел” с низкой информационной ценностью. Если подобные показатели взять за основу управления, то предприятие фактически оказывается неконтролируемым.

Общая схема стандартных шагов к активному управлению с помощью индикаторов представляется следующим образом: исторически сложившиеся показатели – сбалансированные – сфокусированные.

Очевидно, что в первую очередь необходимы фильтрация и отбор показателей, адекватно отражающих процесс создания материальных ценностей на предприятии. Второй шаг должен заключаться в фокусировании внимания на узких местах и эффективных рычагах хозяйственной системы. Главный довод в пользу этого – минимизация сопротивления изменению систем показателей, обусловленного инертностью организационных структур и поведением сотрудников в ходе обучения.

Для отбора данных в последнее время используется сбалансированная система показателей. С ее помощью достигается улучшение коммуникации и реализуемость стратегии, а также контроль соответствующей производственной цепочки. Накопившиеся на предприятии в большом объеме показатели (“кладбище показателей”) подвергаются критическому пересмотру и сокращению. Менеджеры должны следить за тем, чтобы в рамках диагностического управления охватывались все важные факторы производственной цепочки и не была упущена ни одна перспектива.

Внедрение сбалансированной системы показателей в качестве диагностического инструмента достигается сравнительно быстро. Однако для этого необходимы стратегический образ мышления, понимание взаимосвязей хозяйственной системы и способов использования показателей.

Кроме того, показатели способствуют общему пониманию хозяйственного положения и ситуации, в которой находятся участники процесса. Если показатели к тому же влияют на образ мышления и поведение сотрудников, то этот вид их использования можно представить как концептуальный.

Символическим можно назвать использование показателей, если это происходит уже после принятия решений для того, чтобы облегчить их реализацию и повлиять на поведение сотрудников, от которых она зависит.

Отсюда вытекает еще один довод в пользу тщательного отбора данных. Ментальная модель сотрудников относительно хозяйства в диагностических системах (каковой является сбалансированная система показателей) выступает в явной форме и адаптируется к ним. Терминология такой системы может выполнять функцию общепонятного языка и отвечать тем самым не только инструментальным, но и концептуальным целям. Соответствующее использование диагностической системы управления образует базу для отыскания показателей для интерактивного применения.

Предприятию, внедрившему сбалансированную систему показателей, надо решить, следует ли развивать ее далее.

В конечном счете вопрос в том, должно ли предприятие в обязательном порядке переходить ко второму этапу, т.е. фокусированию системы показателей, или этот шаг предопределяют сложившиеся условия. Саймонс указывает, что акцент на диагностические или интерактивные системы управления зависит от осуществляемой предприятием стратегии. В соответствии с предложенной другими авторами типологии все предприятия он разбивает на две большие категории – с наступательной и оборонительной рыночной стратегией.

Первые предлагают рынку большое количество новой продукции, создавая на нем тревожную обстановку, вторые в агрессивной форме удерживают свои ведущие позиции в тщательно выбранной, узкой рыночной нише. Успешно действующие приверженцы наступательной стратегии, доказывает Саймонс, используют свои управленческие системы преимущественно интерактивно, а успешные “оборонцы” – диагностические. В зависимости от стратегии фокусирование становится необходимым в большей или меньшей степени.

Если учесть, что наступающие испытывают больший дефицит знания, чем обороняющиеся, то фокусирование возможно и оправдано только при наличии достаточного знания и достаточной надежности основной хозяйственной модели. Этот вывод подтверждается, с одной стороны, последовательностью внедрения систем показателей, а с другой – сужением со временем фокуса предприятия. В четко определенной конкурентной обстановке, как, например, в “войне” компаний Pepsi и Coke, система может сузиться до одного показателя.

Другая крайность возникает при очень остром дефиците знания о хозяйственной системе, когда фокусирование на одном показателе или одной области становится опасным и контрпродуктивным. В таких случаях предприятие должно равномерно распределить внимание по организационным структурам, как этого требует, например, сбалансированная система показателей.

Опасность фокусирования

На поле 3 представлена ситуация, которая складывается при хорошей работе интерактивной системы показателей и отсутствии (или бездействии) диагностической системы. В такой ситуации возникает опасность, что способность менеджмента воспринимать некоторые аспекты управления, обрабатываемые в слабом интерактивном порядке, снижается. Поэтому участки производственной цепочки, выпадающие из интерактивного режима, оказываются вне контроля. Причем менеджеры могут даже не заметить это вовремя. Таким образом, фокусирование внимания на отдельных показателях иногда становится опасным.

Д.Миллер указывает, что менеджмент под влиянием первоначального успеха часто “соблазняется” стратегией чрезмерного фокусирования и упрощения³. Так, предприятие, осуществляющее в сфере маркетинга стратегию дифференцирования рынка, может в интерактивном порядке оценить долю на рынке и рост продаж в качестве решающих показателей.

Фокусирование внимания на решающих, опорных величинах обычно действительно способствует успеху. Но если отсутствует дополняющая диагностическая система показателей, то не исключена опасность, что низкое качество или низкая производительность труда выпадут из поля зрения менеджеров.

При определенных обстоятельствах причина первоначального успеха в результате чрезмерного фокусирования может превратиться в причину неудачи и даже поражения. Миллер называет это феномен “парадоксом Икаруса”. Он подчеркивает, что на практике далеко не просто различить фокусирование необходимое и слишком узкое. К сожалению, очень мало различие между простотой, обеспечивающей успех, и простотой, ведущей к провалу.

При чрезмерном фокусировании внутрифирменной системы показателей внимание менеджмента необходимо время от времени переключать на диагностическую систему. Последняя должна вновь создать сбалансированную картину производственной цепочки, охватив при этом в доступном объеме индикаторы раннего предупреждения. Тем самым достигается такое положение, когда совокупность моделей восприятия и поведения предприятия окажется достаточной, а система показателей станет обладать разносторонней реакцией.

Наличие достаточно дифференцированной диагностической системы может гарантировать менеджменту “спокойную жизнь”, освобождая его от необходимости постоянно заниматься всеми показателями. Таким образом, закладывается база для стратегического диалога с интерактивной системой показателей.

Потеря запаса прочности

Поле 2 характеризует положение, когда хорошо функционирует диагностическая система показателей и отсутствует или функционально непригодна интерактивная. Предприятие обладает сбалансированной картиной своей производственной цепочки и уверено, что диагностический контроль над ней возможен. Но вытекающий отсюда упрощенный цикл обучения чреват опасностью потери предприятием “запаса прочности”. Оно делает все правильно, но не то, что нужно, причем со временем такое положение усугубляется. Рациональность слишком сильно перевешивает эффективность управления, от внутрифирменной системы управления с помощью показателей исходят крайне слабые импульсы для волевых действий.

Опасность очутиться в подобном положении возникает и тогда, когда штабные подразделения предприятия из сугубо частных интересов стремятся во что бы то ни стало направить внимание менеджмента на диагностические управленческие системы (например, сбалансированную систему показателей). Поэтому менеджмент должен с осторожностью относиться к предложениям использовать дифференцированно спроектированную сбалансированную систему показателей в качестве базы систематического и интенсивного стратегического диалога.

Риск в том, что анализ на такой базе узких мест и эффективных рычагов хозяйственной системы окажется неглубоким. В этом случае негативные последствия недостаточного фокусирования будут обнаружены с неминуемым опозданием. Вскрываются они лишь в результате динамичного наблюдения. Следует ожидать, что именно на предприятиях, для которых характерны боязнь ошибок и недоверие, интерактивный подход к ключевым факторам может стать слишком поверхностным.

Задача в данной ситуации должна состоять в более сильном фокусировании внимания менеджеров на узких местах и эффективных рычагах. Но это возможно не во всех случаях. Как уже отмечалось, фокусирование интерактивной системы показателей при очень большом дефиците знания о хозяйственной системе опасно и контрпродуктивно. Внимание организации в таком случае должно распределяться равномерно, как это предусмотрено в концепции сбалансированной системы показателей.

Фокусирования следует избегать и при отсутствии дефицита знаний, если управленческие мощности полностью используются в рамках диагностического контроля. Причина может заключаться в размытости целевых функций менеджмента и его агентов, а также в сложности управляемого объекта.

В основе предложенного анализа лежало предположение, что рассматриваемые показатели выражены в явной форме и тождественны тем величинам, которые менеджеры используют интуитивно. Поэтому обсуждались только формальные системы. Неформальные требуют отдельного обсуждения.

Статья публикуется с любезного разрешения швейцарского издательства “Пауль Хаупт”.
¹Simons R. Levers of Control – How Managers Use Innovative Control Systems to Drive Strategic Renewal. – Boston. – 1995.
² Senge P.M. The Fifth Discipline: The Art and Practice of the Learning Organization. – New York. – 1990.
³Miller D. The Icarus Paradox – How Exceptional Companies bring about their own Downfall. – New York. – 1990.