Практический опыт реструктуризации российских предприятий

ТИМО ХОККАНЕН
консультант Всемирного банка при Российском центре приватизации

• Одной из целей пилотной стадии было тестирование различных схем поддержки реорганизации российских предприятий путем финансирования консультационных услуг
• Поскольку для серьезной реструктуризации обычно требуется несколько лет, то строгие обязательства руководства организаций, осуществляющих преобразования, становятся условием успеха

Проект содействия реструктурированию предприятий (ПСРП) был разработан Международным банком реконструкции и развития (Всемирным банком) совместно с Министерством экономики РФ и Министерством финансов РФ, а также при участии Общественно-государственного фонда “Российский центр приватизации” (РЦП). Срок его реализации – 4 года; финансирование осуществляется из средств займа Всемирного банка (в сумме 85 млн долл.), предоставляемого Правительству РФ. Проект направлен на прямую поддержку реструктуризации¹ примерно 250 средних и крупных приватизированных российских предприятий. Они смогут использовать данные заемные средства на приобретение профессиональных консультационных услуг по реорганизации. Головной организацией по выполнению ПСРП выступает Министерство экономики (также в сотрудничестве с Министерством финансов и Российским центром приватизации).

Основные отличия ПСРП от других программ, обеспечиваемых донорской помощью, можно сформулировать следующим образом:

• поддержка реструктуризации осуществляется путем предоставления предприятиям привлекательных займов для приобретения консультационных услуг российских и зарубежных фирм;

• предприятия должны предоставить банковскую гарантию на 50 % ссуды для покрытия риска потери средств Министерством финансов. Правительство, со своей стороны, ожидает позитивных результатов реструктуризации для экономики в целом;

• кроме того, от предприятий требуется обеспечить собственный вклад в финансирование проектов реструктуризации;

• предприятия могут выбирать консультанта на коммерческой основе без формального тендера соответственно правилам Всемирного банка.

До реализации проекта содействия реструктурированию предприятий Всемирный банк профинансировал его пилотную стадию (лето 1996г. – весна 1998г.). Одной из ее целей было тестирование различных схем поддержки реорганизации российских предприятий путем финансирования консультационных услуг. В частности, пилотные проекты дали возможность РЦП и Всемирному банку опробовать на практике разные подходы к различным предприятиям, нуждающимся в реструктуризации и деятельности консалтинговых компаний.

С фактического начала пилотной стадии (сентябрь 1996 г.) больше 80 предприятий из разных секторов экономики и регионов страны выразили заинтересованность в участии в этой программе. К концу апреля 1998 г. было закончено или продолжалось внедрение 11 проектов, финансирование которых колебалось от 200 до 400 тыс. долл. И хотя количество таких проектов было невелико, но тем не менее практика их  продвижения позволила более глубоко понять проблемы реструктуризации российских предприятий.

Пилотная стадия показала, что сама по себе реорганизация является реальной и важной проблемой для руководства и акционеров приватизированных предприятий. В частности выяснилось, что их руководство уже начинает понимать, что для выживания в новой рыночной среде и привлечения финансовых ресурсов необходимо менять традиционный взгляд на деятельность предприятия. Более того, менеджеры и владельцы признали, что не могут больше полагаться на государственную поддержку, а должны, напротив, найти собственную формулу успеха.

Пилотные предприятия

Предприятия,  принявшие участие  в осуществлении пилотной стадии  ПСРП, принадлежат к ранее традиционно сильным отраслям промышленности России: машиностроению – 5, металлургической и сталелитейной – 3, химической – 2 и текстильной – 1. Это, в основном, крупные производственные структуры: только три из них имели численность работающих менее чем 2 000. В целом, на 11 предприятиях было занято примерно 64 тыс. работников, а среднее их количество составляло чуть более 5 800 человек. Общий объем продаж равнялся более 630 млн долл. Все предприятия, исключая горнодобывающие, в начале реструктуризации имели финансовые трудности. Балансовая прибыль была скромной, в среднем – 6,6 %. Загрузка мощностей быстро падала и в среднем равнялась 44 % (в худшем случае использовалось только 10 % мощностей). Ликвидность была меньше 2 (официальная граница неплатежеспособности предприятия), а в некоторых случаях – меньше 1, что указывало на серьезный кризис ликвидности предприятия. Некоторые данные о пилотных объектах представлены в таблице.

Собственность пилотных предприятий по сравнению со средними данными по приватизированному сектору российской промышленности была в общем более сконцентрированной и в большей степени находилась в руках внешних акционеров. На шести объектах им принадлежало больше 50 % акций, причем на каждом предприятии (исключая Уралэлектро) существовал по крайней мере один акционер, который контролировал больше 10 % акций. Анализ состава инициаторов реструктуризации показал, что степень концентрации собственности имела большое влияние на желание начать преобразования.

Пилотные проекты затрагивали различные направления реорганизации, но в большинстве случаев улучшение финансового контроля предприятия, стратегического и бизнес-планирования, а также организационной структуры являлись ключевыми элементами реструктуризации.

Основные достигнутые результаты

По ходу реализации пилотной стадии были достигнуты различные по предприятиям как прямые, так и косвенные результаты. Первичный анализ проведенных работ позволяет сделать следующие обобщения.

Основные прямые результаты пилотных проектов включают в себя:

• снижение издержек. Оно было достигнуто путем оптимизации налогов, остановки не приносящих прибыль производственных линий, закрытия неиспользованных активов, ускорения производственного цикла, переработки отходов и уменьшения доли отвергнутых продуктов;

• реструктуризацию задолженности. Консультанты разработали новую схему реструктуризации долгов с местной администрацией и главными кредиторами предприятия;

• управленческий контроль и учет. Управляющие смогли устанавливать контроль за производственными издержками и финансовыми потоками. Были внедрены новые элементы и подходы управленческого учета;

• изменение структуры управления. Управляющие поняли требования внешнего окружения (акционеров, кредиторов, деловых партнеров и т.д.) об открытости информации  или поменяли чрезвычайно централизованный стиль руководства на стиль работы в команде;

• расчеты в IAS. Предприятия представили свои финансовые положения соответственно международным бухгалтерским стандартам и разработали необходимые бухгалтерские процедуры для постоянной работы с ними.

Отдельные из косвенных результатов были связаны с успешным решением проблемы привлечения внешнего капитала², приобретением новых бизнес-партнеров или акционеров на предприятии и ростом курса акций. Также ожидается, что местные налоговые органы согласятся помочь некоторым пилотным предприятиям реструктурировать их долги по уплате налогов.

Однако из-за ограниченной продолжительности проектов (в среднем 6 мес.) еще рано оценивать окончательный экономический эффект проводимых преобразований. Действительно, ведь предприятия пилотной стадии, кроме “Уралмаша”, пока не смогли ни привлечь инвестиционный капитал, ни освободить внутренние резервы для инвестиций.

Основные проблемы консультационных проектов реструктуризации

Поскольку для серьезной реструктуризации обычно требуется несколько лет, то строгие обязательства руководства организаций, осуществляющих преобразования, становятся условием успеха. К сожалению, для большинства пилотных предприятий несмотря на то, что они должны вернуть кредит, выделенный на выполнение проекта, такие обязательства не ясны. Это привело к задержкам в принятии решений по внедрению, а в одном случае даже к отказу генерального директора от внедрения рекомендаций консультантов.

В двух проектах, в которых главными консультантами выступали западные консалтинговые компании, коммуникационные проблемы между их представителями  и руководством предприятий обусловили необходимость дополнительных усилий со стороны консультантов для достижения согласия по целям. Опыт осуществления пилотных проектов показывает, что важным фактором успеха является то: говорит ли предлагаемый менеджер проекта на том же языке, что и менеджеры предприятия (т.е. имеет ли он достаточный уровень знания русского языка, а также опыт консультирования в промышленных отраслях).

Замечу, что некоторые ожидания руководства реструктурируемых предприятий оказались нереалистичными. Например, такие, как:

• консультанты создадут новый финансовый контроль внутри предприятия и изменят методы работы с персоналом;

• бизнес-план, сделанный консультантами, будет реализовываться автоматически без усилий со стороны руководства предприятия.

Существенное влияние на успех преобразований оказывали используемые консалтинговыми компаниями методы работы. Практический подход во взаимодействии консультантов и руководителей предприятий при решении текущих проблем кажется мне более эффективным, чем теоретический, планово-ориентированный. К сожалению, консалтинговые компании нередко привлекали для работы людей (экспатриантов и местных), не имеющих опыта и слабо понимающих менталитет управленцев старого поколения и окружение российских предприятий. Естественно, в таких случаях даже международная репутация данных компаний не может служить гарантией должного уровня услуг.

Условия успешного проведения реструктуризации

Пилотный проект показал, что на успех преобразований влияют следующие главные факторы:

• перспектива и финансовое состояние предприятия. Каждое предприятие, начинающее реструктуризацию, должно представлять возможные изменения долговременной конкурентоспособности и финансовой ситуации, которые давали бы достаточное время для достижения определенных финансовых результатов. Если существует риск неразрешимости проблем, то  реорганизация должна концентрироваться на быстрых и прямых средствах для сохранения оборотного капитала и реструктурирования долгов. С другой стороны, если у предприятия нет будущего на рынке, это не означает, что при проведении преобразований нужно концентрировать внимание только на улучшении текущей ситуации без изменений в стратегии;

• обязательства руководства. Управленческий состав и главный акционер (если он есть) должны понимать цели проекта реструктуризации и поддерживать его внедрение, предоставляя достаточное количество ресурсов и принимая своевременные решения;

• соответствие ожиданий руководства и консультантов. Руководство предприятия должно понимать, каких результатов можно ожидать от деятельности консультантов и как работать совместно с ними. С другой стороны, консультанты должны быть способны выполнять свои обещания и достигать конкретных результатов;

• четко определенные цели и ожидаемые результаты проекта. Предварительный информационный запрос должен детально определить результаты проекта так, чтобы они были измеримы. Если по ходу внедрения проекта одобренные результаты изменялись, то эти изменения должны быть ясно продокументированы и одобрены всеми участниками;

• практический подход консультантов. Работа консультантов должна принести осязаемые результаты и, предпочтительно, иметь совместную с менеджментом предприятия основу. Так, в одном из проведенных пилотных проектов консультанты даже проводили переговоры от имени предприятия с поставщиками и кредиторами.

¹Реструктурировать предприятие означает использовать весь управленческий и производственный потенциал, необходимый для создания и прибыльной продажи нужных потребителям товаров  или услуг.
²В октябре 1997 г. “Уралмаш” с помощью западных и российских инвестиционных банков организовал успешную эмиссию своих акций для западных инвесторов на тендерной основе на сумму в 36,8 млн долл.