Управление персоналом

Консультационные фирмы и отбор человеческого капитала

ЭГОН ФРАНК
профессор, заведующий кафедрой экономики предприятия
ТОРСТЕН ПУДАК
научный сотрудник кафедры
Технический университет г. Фрайбурга (Германия)

• Важность селекционной работы возрастает в связи с повышением мощности управленческих рычагов, усиливающих человеческий капитал
• Консультационные фирмы обладают более широкими возможностями отбора, чем предприятия
• Весьма эффективны рейтинговые турниры с поэтапным выбытием проигравших

Информационная асимметрия на рынках человеческого капитала и растущее влияние рычагов, с помощью которых он вовлекается в хозяйственный процесс, вызывают увеличение потребностей в услугах по отбору кадров. Поскольку человеческий капитал не может быть оценен абсолютно, то предпосылкой “производства” необходимых селекционных услуг становятся отборочные турниры с рейтинговой оценкой кандидатов на руководящие посты. По ряду причин на роль организаторов подобных турниров более подходят консультационные фирмы, чем сами предприятия.

Постановка и содержание проблемы

Роль консультационных фирм в хозяйственной жизни явно возрастает, причем их влияние постоянно увеличивается с момента их возникновения в США в начале ХХ столетия. Особенно заметно это проявляется последние 20 лет. Методы и результаты деятельности консультационных фирм находят признание не только в повседневной управленческой практике, но и в университетских научно-исследовательских программах.

В число их клиентов входят широко известные корпорации, которые отнюдь не испытывают недостатка ни в ресурсах, ни в управленческих знаниях. Лучшие специалисты с университетским образованием все чаще переходят в консультационную сферу, хотя рабочие нагрузки там намного превышают средний уровень. Все реже считаются легитимными серьезные стратегические решения относительно акционеров или других групп интересов, если они принимаются без участия консультационных компаний.

Чем объясняется взлет консультационных фирм? С помощью каких механизмов они добиваются экономического веса, составляющего базу рыночного существования?

Есть несколько подходов к объяснению данного феномена. В специальной литературе консультационные компании часто представляются как специализированные продуценты управленческих услуг, объем которых колеблется от выдачи информации одноразового пользования по какой-либо проблеме до постоянного обслуживания клиента по вопросам стратегической ориентации предприятия.

Наряду с производственным подходом существует и посредническая концепция, поскольку консультационные фирмы фактически трансформируют размеры партий товаров, сроки поставок, информацию и риски в ходе отношений между теми, кто может предложить определенные управленческие услуги, и теми, кто испытывает потребность в них (т.е. с отклоняющимися от требуемых размерами партий, сроками, информационным обеспечением и возможностями контроля рисков). Если аналогом первого подхода может служить производственное предприятие, как оно обычно выступает в промышленности, то второй подход представляет консультантов в роли посредников между спросом и предложением как таковыми, как это происходит, например, в сфере товарного обращения или банковских услуг.

Использование обеих концепций консультационной службы – как продуцента управленческих услуг, с одной стороны, и как посредника в сфере управленческих услуг, с другой – позволяет генерировать весьма плодотворные идеи. Мы, однако, придерживаемся иной точки зрения, что дает возможность сделать экономический анализ консультационных фирм более полным. Консультанты выступают на рынке управленческих услуг не только в качестве производителей и/или посредников. Именно исследование других, ранее не учитывавшихся функций консультантов на рынках человеческого капитала может внести значительный вклад в объяснение феномена существования и развития консультационных фирм.

Как известно, причиной крупных издержек для всех партнеров при заключении, реализации и контроле трансакционных соглашений по человеческому капиталу является информационная асимметрия на соответствующем рынке, которая сложилась между спросом и предложением. Консультационные компании обладают большими по сравнению с предприятиями возможностями отбора человеческого капитала и с выгодой пользуются этим преимуществом.

Экономическое значение отбора человеческого капитала

Ценность человеческого капитала определяется опытом и доверием, качество которых не поддается надежной предварительной оценке. Удостоверения, сертификаты, звания выполняют на этом фоне функцию сигналов о способностях претендентов на руководящий пост. Отсутствие внешних оценочных возможностей конкретного аттестационного и учебного процесса само по себе требует, чтобы претендент на должность дополнительно продемонстрировал свои способности.

В условиях подобной многоступенчатой информационной асимметрии становится вполне реальным, что предоставление работы руководителю связано со значительным риском ошибки (выбор неподходящего кандидата). Последствия такой ошибки тем серьезнее, чем крупнее рычаги, с помощью которых человеческий капитал вовлекается в рыночный процесс.

В роли организационных рычагов усиления человеческого капитала отдельных руководящих индивидов выступают прежде всего иерархические организационные формы. В иерархических структурах, например на предприятиях, права на принятие решений и отдачу распоряжений всегда концентрируются на вершине пирамиды. Путем реализации этих прав должностное лицо влияет на результаты труда всех подчиненных ему членов организации.

Тем самым иерархия предоставляет в распоряжение должностного лица в соответствии с занимаемым постом более или менее важные рычаги, с помощью которых может быть усилен результат использования его человеческого капитала. Незначительные различия в организации человеческого капитала должностных лиц могут привести в зависимости от обстоятельств и мощности обслуживаемых иерархических рычагов к большим различиям их потенциалов.

Глобализация и развитие новых информационно-коммуникационных технологий способствовали возникновению в последнее время более крупных предприятий. Эта тенденция автоматически ведет к появлению более мощных рычагов усиления человеческого капитала. Отбор кадров приобретает все большее значение при заполнении руководящих постов, так как даже небольшие улучшения этого процесса могут дать существенный выигрыш.

Экономические партнеры, обладающие сравнительными селекционными преимуществами, стремятся воспользоваться ими со все большей выгодой в связи с постоянным повышением эффективности рычагов усиления человеческого капитала. В этом, на наш взгляд, заключается важное условие роста популярности консультационных фирм по вопросам управления.

Рейтинговые турниры как механизм отбора человеческого капитала

Концепция рейтинговых турниров впервые была рассмотрена в работе Э. Лэйзира и С. Роузена¹. Они аргументируют их необходимость тем, что абсолютные оценки способностей человеческого капитала с ориентацией на четко определенную цель связаны с недопустимо высокими издержками, причем достижение (или недостижение) цели с трудом поддается наблюдению.

Именно таким случаем является оценка человеческого капитала по качеству опыта и степени доверия. Чаще всего качество человеческого капитала нельзя установить и после тщательных тестов с помощью основательно разработанной измерительной планки. Рейтинговая же оценка путем сопоставления возможностей нескольких носителей человеческого капитала требует небольших селекционных издержек. Их размеры зависят прежде всего от наблюдаемости критерия отбора. Чем легче этот критерий отслеживается организатором турнира, тем с меньшими издержками можно произвести отбор.

В ходе турнира возможности соперников сопоставляются. Если все участники выступают в стандартизированных и потому сопоставимых условиях, то полученная информация о претендентах (например, Х лучше Y) позволяет составить их рейтинговый список. Завоеванное кандидатом место в списке служит качественным признаком его прямо ненаблюдаемых способностей для роли лица, призванного “обслуживать” управленческие рычаги.

Участники турнира рассчитывают свои силы в том или ином отборочном туре не только с учетом уровня материальной компенсации на данном этапе, но и принимают во внимание “ценность ожидания”, т.е. дополнительно возникающего в случае победы дохода благодаря повышению в должности. Наряду с фактическим доходом участники турнира вознаграждаются возможностью поступлений в результате прохождения последующих туров. Ценность этого опциона для отдельных кандидатов зависит от их шансов попасть в следующие туры.

Если кандидату не удается опередить своих конкурентов, то дальнейшие отношения с ним становятся экономически непривлекательными. Из-за обесценения своего опциона в следующих турах мотивация проигравшего резко снижается по сравнению с полными надежд претендентами. Кроме того, место, занятое проигравшим в турнире, дает ему информацию о способностях других кандидатов. Поэтому резонно, что организаторы турниров используют положение, согласно которому проигравший в каком-либо туре кандидат выбывает из дальнейшего конкурса (так называемое правило “вверх или прочь”).

Подобные рейтинговые турниры в свете использования образного понятия “управленческие рычаги” приобретают особое значение. При занятии постов с сильным их воздействием речь уже идет не о том, чтобы выбрать кандидата, человеческий капитал которого удовлетворяет определенным минимальным требованиям. С помощью селекционного механизма скорее осуществляются поиски кандидата, который мог бы максимизировать выгоду от обслуживания вверенных ему управленческих рычагов

Консультационные фирмы как организаторы отборочных турниров

Почему же отборочные турниры, организуемые консультационными фирмами, более весомы, чем те, которые проводят предприятия? Попытаемся ответить на этот вопрос.

Разнородность турнирных условий

Обычная для предприятий высокая специализация задач ведет к тому, что претенденты на руководящие посты могут участвовать в турнире только в относительно разнородных условиях. Менеджеры в различных продуктово-функциональных областях предприятия должны профессионально решать сильно отличающиеся задачи. Поэтому прямое сопоставление их способностей можно провести лишь с большим трудом.

В то же время условия в консультационных фирмах более однородные. В принципе консультанты “кочуют” от проекта к проекту по заказам внешних клиентов, занимаясь, по существу, введением кадров, обладающих в основном общими, т.е. фактически пригодными для разных проектов способностями. Подобная сопоставимость условий использования руководящего персонала облегчает организацию конкурсов.

К тому же консультанты с каждым проектом клиента (иначе говоря, на рынке) должны доказывать свою квалификацию. С некоторым преувеличением можно сказать, что консультационные фирмы проводят часть отборочных турниров на своих рынках сбыта. Консультанты, которым постоянно удается получать выгодные проекты и удовлетворять запросы клиентов, непосредственно вносят вклад в успех консультационного предприятия. Таким путем они автоматически получают от рынка сигналы о качестве своей работы. Консультационные компании могут использовать эти рыночные сигналы “бесплатно” в качестве оценочного критерия в своих отборочных турнирах, тогда как предприятиям соответствующие критерии приходится вырабатывать самим с достаточно высокими затратами. Трудности же, испытываемые предприятиями при выяснении связи общефирменных успехов с успехами отдельных менеджеров, хорошо известны.

Специфичность человеческого капитала

В ходе отборочных турниров человеческий капитал можно не только “сортировать”, но и “обогащать”, когда труд управленца обретает новые способности и возможности. По нашему мнению, эффекты обогащения управленческого труда, получаемые в консультационной фирме и на предприятии, отличаются друг от друга. Различия предопределены тем, что у предприятий есть особые стимулы проводить свои отборочные турниры на более мягких условиях, чем при использовании правила о безусловном исключении из дальнейшей борьбы неудачников.

Начинающие консультанты формируют человеческий капитал по общему принципу. Темой различных проектов, которые каждый консультант в течение своей карьеры осуществляет на многих предприятиях, являются в большинстве случаев подготовка стратегических управленческих решений или совершенствование профильных функций. Поэтому для выработки проблемных решений используется методологическая база, не зависящая от условий какого-либо предприятия. Опыт по реализации разработанных в общем виде программ снижения издержек или по внедрению новых информационно-коммуникационных систем может быть применен на многих предприятиях.

Поскольку эффект обогащения управленческого труда, полученный в ходе конкурсов, консультанты без особых проблем могут переносить на предприятия других отраслей, то им не приходится опасаться обесценения своих “инвестиций” в человеческий капитал в результате выбытия из конкурса претендентов-неудачников. Напротив, при переходе от проекта к проекту они даже получают возможность собирать информацию о работодателях и вакансиях вне своей консультационной области. В случае выбытия кандидатов консультанты участвуют в новых отборочных процессах с улучшенной базой оценки рациональности.

Все это не относится к кандидатам на руководящие посты на предприятии, так как большая часть эффекта обогащения приходится на специфический для данной организации человеческий капитал. Значительное время менеджеры занимаются координацией производства услуг и руководством своими сотрудниками. Они отслеживают развитие специфических рынков сбыта и снабжения, а также релевантных технологий. Большая часть знаний в этом плане для других предприятий имеет ничтожную ценность

Правило о выбытии в ходе турниров снижает мотивацию кандидатов на руководящие должности “инвестировать” в свой человеческий капитал, связанный со спецификой предприятия, поскольку в случае выбытия они (в отличие от консультантов с общей подготовкой) не могут рассчитывать на повышение своих доходов. Предприятие в той мере, в какой участвует в инвестициях в человеческий капитал, также теряет при такой ситуации причитающуюся ему долю выгоды. В конечном счете правило “вверх или прочь” в условиях специфичности человеческого капитала утрачивает экономическую ценность, так как приобретенные кандидатом способности и умения в случае неудачи не находят продуктивного применения.

На этом фоне, с одной стороны, вполне возможна некая профанация рейтинговых турниров путем выведения строгого правила “вверх или прочь” за пределы консультационной области. С другой стороны, более низкая специфичность инвестиций в человеческий капитал дает консультационным фирмам, соблюдающим жесткий режим выбывания, сравнительные преимущества при его отборе.

Слабое сцепление рынков человеческого капитала и сбыта товаров

Дополнительные стимулы для сохранения правила “вверх или прочь” возникают, если организаторы конкурсных турниров могут использовать его как сигнал качества предлагаемых ими услуг на рынке. Этот сигнал снижает у потребителя дефицит информации и связанную с ним неопределенность в отношении качества.

По нашему мнению, подобный сигнал о качестве на обслуживаемых предприятиями рынках потребительских товаров и средств производства имеет значительно меньшую ценность, чем на обслуживаемом консультантами рынке управленческих услуг, где взаимозависимость с рынком человеческого капитала проявляется намного сильнее.

Неуверенность клиента в отношении потребительских товаров и средств производства касается в основном таких характеристик, как потребительские свойства, срок службы или ремонтоспособность. Эти товарные характеристики, конечно, находятся под влиянием человеческого капитала при конструировании и производстве продукции. Однако такие меры, как пробная эксплуатация, возможность возврата или дифференцированная гарантия могут сигнализировать о них значительно эффективнее, чем качество турниров, с помощью которых производится отбор инженеров-разработчиков.

Иначе обстоит дело с консультационными фирмами, которые продают результаты отборочных турниров непосредственно на своих рынках сбыта. Оказывая влияние на решения менеджеров, консультанты тем самым располагают мощными рычагами усиления своего человеческого капитала. Поэтому менеджеры при выборе консультантов, как и в ходе заполнения руководящих постов, также должны решать проблему селекции. В этой связи консультационные фирмы не только делают инвестиции в селекцию человеческого капитала, но и изыскивают возможности сигнализировать о качестве своих селекционных услуг.

Последовательное соблюдение правила “вверх или прочь” является легко воспринимаемым потребителями сигналом доброкачественности отборочных турниров, который может снять вопрос о пробных консультациях или гарантиях успеха. Тем более что предоставление пробных консультаций не дает особого эффекта, а вклад отдельного консультанта в общий успех (или неудачу) проекта определить задним числом нелегко.

Сохранение данного правила позволяет консультационным фирмам снизить неопределенность в отношении качества на рынке управленческих услуг. В отличие от предприятий, которые на своих рынках могут использовать широкий спектр различных сигналов, консультационные компании имеют особые стимулы для организации отборочных турниров на жестких условиях.

Статья публикуется с любезного разрешения швейцарского издательства “Пауль Хаупт”.
¹Lazear E., Rozen S. Rank-Order Tournaments as Optium Labor Contracts//Journal of Political Economy. – 1981. – Vol. 89. – P. 841 – 864.