Реинжиниринг компаний ФРГ и их глобальная конкурентоспособность

НАТАЛИЯ КОНИНА
кандидат экономических наук, доцент Московского государственного института международных отношений (университет) МИД РФ

• В начале 90-х годов крупные немецкие компании столкнулись
с проблемой снижения конкурентоспособности
• В ответ на резкие изменения внешней среды фирмы ФРГ приступили
к крупномасштабной перестройке своей деятельности как
в традиционных, так и новых отраслях
• Наиболее успешно провели реинжиниринг концерны “Маннесманн”
и “Сименс”

В 90-е годы компании ФРГ оказались перед необходимостью проведения широкомасштабной модернизации и реинжиниринга, аналогичных тем, которые с середины 80-х годов осуществляют крупнейшие компании США. К этому времени четко проявилось отставание по темпам развития ведущих немецких фирм по сравнению с конкурентами из США и Японии. В традиционных отраслях стал ощутим натиск Китая и Индии. Но главное, наметилось несоответствие модели развития немецкой экономики новым мировым реалиям.

Новая “информационная” экономика
и конкурентоспособность

Уже ясно обозначились приоритетные направления развития “информационной” экономики будущего столетия, и те компании, которые заняли ключевые позиции в перспективных отраслях, показали рекордный рост прибыли, объемов продаж и капитализации. По основным направлениям технологической революции (информационной индустрии, биотехнологиям, производству новых видов сырья и полуфабрикатов, освоению космоса, технологиям сохранения окружающей среды) позиции немецких компаний оказались слабыми.

В ФРГ появились сбои в таких сильных подсистемах ее общественного устройства, как совершенная правовая система, эффективные правительство и государственный аппарат, хорошо образованная и дисциплинированная рабочая сила. Постепенно накапливались экономические и социальные проблемы: рост ВВП был незначительным, индекс DAX рос крайне медленно, сохранялась высокой безработица (с 1995 по 1999 г. потеряли работу более 900 тыс. человек, и сегодня каждый десятый трудоспособный немец является официально безработным), хотя ФРГ и удавалось обеспечивать достойный уровень жизни, оставаясь вторым по величине мировым экспортером и третьей в мире страной по экономической мощи. К негативным моментам следует добавить также проблемы объединения с Восточной Германией, а также переход к расчетам в евро. К факторам, повлиявшим на отставание немецких фирм в конкурентной борьбе, можно отнести и ставку на традиционные отрасли и старые рынки сбыта, а также устаревший бюрократический стиль управления в крупных немецких компаниях.

Столкнувшись с проблемой перестройки бизнеса и адаптации к новым условиям, стимулируемые наплывом свободного венчурного капитала, международной конкуренцией, либерализацией рынков и требованиями своих акционеров немецкие компании в 90-х годах приступили к самому значительному со времен войны реинжинирингу. Крупнейшие компании Германии, такие как “Сименс”, “Маннесманн”, “ФЕБА”, “Хёхст”, “Пройссаг”, “Фольксваген”, “БМВ”, “РВЕ” и др., осуществляли перестройку своей деятельности по следующим важнейшим направлениям:

упрощение и модернизация производственной системы по опыту фирмы “Тоёта”;

строгая ориентация на прибыль;

реструктуризация деятельности путем продажи неперспективных и малорентабельных подразделений;

слияния и поглощения в стратегически перспективных отраслях, создание альянсов;

глобализация операций;

повышение рыночной стоимости компаний.

Перестройка управления ведущих фирм приобрела характер драматической борьбы за сохранение независимости на фоне крупнейших слияний и поглощений, происшедших в мире в 90-е годы.

“Маннесманн”: от проката труб
к телефонной связи

Одной из первых крупных компаний, приступившей к реинжинирингу, является “Маннесманн АГ”. Основанный в 90-е годы прошлого столетия братьями Маннесманн, которые изобрели способ проката бесшовных труб из слитков, “Маннесманн” долгое время оставался металлургическим и машиностроительным концерном. В 1994 г. вследствие неудовлетворительных показателей произошла смена руководящего состава. Новое руководство приняло решение развивать наиболее прибыльный бизнес в сфере телекоммуникаций. С 1995 г. началась реальная реструктуризация, в результате которой проданы (полностью или частично) 44 производственных подразделения, удвоен размер прибыли на вложенный капитал, только за 1998 г. более чем удвоена рыночная стоимость компании. “Маннесманн” превратился в одну из крупнейших и наиболее перспективных телекоммуникационных компаний Европы, занимающую второе место как в Германии, так и Италии и активно вторгающуюся на рынки Великобритании, Испании, Швейцарии, Франции и Австрии.

“Маннесманн АГ” начал свой телекоммуникационный бизнес в ожесточенной конкуренции с бывшим монополистом “Дойче Телеком”. Получив доступ к междугородной и международной связи, “Маннесманн” в 1996 г. выиграл ключевые сражения за право контроля над телекоммуникационным подразделением государственной железнодорожной компании, годом позже он вышел на рынок Италии через сделку с “Оливетти”, который продал “Маннесманн” свои компании мобильной и проводной связи “Омнител” и “Инфострада” всего за 8 млрд долл. В том же году концерн стал завоевывать рынки Франции через сделки с “Сежетел” и “СФР” и Австрии через сделку с “Телеринг”.

В 1999 г. “Маннесманн” продолжил успешно развивать свою телекоммуникационную империю, купив наряду с компаниями в Италии компании в ФРГ – “Отело”, “Исис Мультимедиа Нет”, а также третью по величине телекоммуникационную компанию Великобритании “Оранж”.

Перепрофилирование положительно сказалось на финансовом состоянии фирмы. Так, если за 1998 г. стоимость DAX увеличилась только на 16%, то стоимость акций “Маннесманн” возросла на 116%. Телекоммуникационное подразделение приносит около 80% прибыли, хотя на его долю приходится только 1/8 работающих и всего 1/4 оборота компании.

На начало 2000 г. клиентами мобильных и проводных телефонных услуг “Маннесманн” были 36 млн человек, в том числе в четвертом квартале 1999 г. дополнительно клиентами мобильной телефонной связи стали 4 млн человек. Рост числа клиентов у операторов мобильной телефонии контролируемых “Маннесманн” компаний “Д 2" (ФРГ), ”Омнител", “Оранж” превысил за год 70%. Количество интернет-клиентов “Маннесманн” на начало 2000 г. превысило 2,6 млн человек. Несмотря на падение объемов продаж, незначительную прибыль в инжиниринговом отделении и убытки в трубопрокатном производстве, успешное развитие бизнеса в секторе мобильной телефонной связи обеспечило рост общего объема продаж компании за 1999 г. на 22% по сравнению с 1998 г. Прибыль до налогообложения по итогам 1999 г. превысила 4,3 млрд евро, что выше уровня предыдущего года на 37%.

В ноябре 1999 г. предпринята попытка покупки концерна крупнейшей британо-американской компанией сотовой связи “Водафон Эйртач”. Трехмесячное противостояние двух компаний завершилось в феврале 2000 г. слиянием “по обоюдному согласию”, в рамках которого акционеры “Маннесманн АГ” получат 49,5% капитала объединенной компании.

“Водафон-Маннесманн” будет крупнейшей корпорацией в Европе с рыночной капитализацией более 370 млрд долл. и четвертой по величине (после “Майкрософт”, “Дженерал Электрик” и “Сиско Системз”) в мире. Новый гигант сможет обслуживать более 42 млн абонентов в 25 странах.

Аналитики считают, что объединенный “Водафон” сможет захватить львиную долю быстрорастущего рынка беспроводных интернет-услуг и будет самым крупным мобильным интернет-провайдером в мире, при этом рынок таких услуг возрастет с 270 млрд долл. в 1999 г. до 520 млрд долл. в 2000 г. Можно отметить положительные итоги данного слияния для “Маннесманн АГ”:

резкий рост (на 76%) стоимости акций;

сохранение разработанной стратегии бизнеса на ближайшие годы;

сохранение рабочих мест и получение пяти должностей в объединенном наблюдательном совете;

неизбежный резкий рост стоимости акций новой компании в ближайшее время.

Обычным явлением для немецких фирм стали слияния и поглощения, что свидетельствует об усилении концентрации производственного капитала. Основные предпосылки, вынуждающие фирмы к подобным процессам, обусловлены сохранением и расширением доли на рынке, обеспечением конкурентоспособности, экономией на издержках, увеличением оборотного капитала, а также спецификой отдельных отраслей. Так, например, в фармацевтике это рост расходов на НИОКР, металлургии и металлообработке – увеличение издержек и жесткая конкуренция с производителями из разных стран, нефтепереработке – снижение цен, автомобилестроении – наличие избыточных производственных мощностей и рост расходов на НИОКР и т.д. Однако в среднесрочном плане менее половины, а в долгосрочном лишь чуть более трети слияний оказываются экономически эффективными.

Характерным примером реструктуризации бизнеса в традиционной отрасли путем экономии на издержках и рационализации производства является слияние в 1997 г. сталелитейных концернов “Крупп” и “Тиссен”. Оно оказалось успешным, и в среднем за 1997-1998 гг. объединение “Крупп – Тиссен” удвоило объемы прибыли по сравнению с предыдущим годом. Значительная часть прибыли реинвестирована в производство. Так, “Тиссен” начал осуществление инновационных проектов по расширению и модернизации производственных мощностей, выделив на эти цели 832 млн марок, а объединение “Тиссен – Крупп” планирует к 2003 г. построить завод по производству кокса стоимостью 1,6 млрд марок.

Реинжиниринг деятельности
концерна “Сименс”

Глобальной компанией немецкого происхождения является “Сименс АГ”. Основанный в 1847 г. “Сименс” за очень короткое время стал лидером, мощь которого возросла после мировых войн (1/2 его оборота приходилась на ФРГ, еще 1/4 – на Западную Европу, а оставшаяся часть – на остальной мир). В 1981 г. “Сименс” начал важную технологическую перестройку, в результате которой электротехнический гигант трансформировался в электронную компанию. Концерн активно внедрился в полупроводниковую отрасль, а его подразделение цифровых и передающих систем EWSD заняло лидирующее положение на рынке благодаря надежности и безотказности выпускаемой продукции. Однако в 1993 г. “Сименс” столкнулся с тяжелым кризисом, который привел к смене руководства и разработке плана стратегических мероприятий по глубокой реформе компании.

Первостепенной задачей “Сименс” стало повышение производительности труда. Этому предшествовали упрощение организационной структуры и сокращение персонала. Только в Германии на заводах “Сименс” с 1993 по 1997 г. число занятых уменьшилось на 50 тыс. При этом если рост производительности труда до 1993 г. составлял от 2 до 4% ежегодно, то после сокращения – от 8 до 10%.

Вторая важнейшая задача - ускорение инновационного процесса. В 1996 г. концерн являлся владельцем 1 800 патентов, что вывело его по этому показателю на первое место в ФРГ, второе – в Европе и в число первых 25 компаний мира. Если в 1985 г. только 55% продукции было моложе пяти лет, то сейчас доля такой продукции составляет 74%. Во многих передовых отраслях информационных и коммуникационных технологий “Сименс” занимает лидирующие позиции - в производстве полупроводников, телекоммуникационного оборудования, медицинского и электронного оборудования, автомобильной электроники. Имея в штате 27 тыс. специалистов-программистов, “Сименс” является одним из крупнейших производителей программного продукта в мире.

Третьим направлением, реализованным концерном, была глобализация производства и операций. За 90-е годы “Сименс” из “национального чемпиона” превратился в “глобального игрока”. С 1992 по 1997 г. доля продаж, приходившаяся на ФРГ, сократилась с 46 до 34%, доля Европы осталась на уровне 20% общего объема продаж, а Америки и стран Азиатско-Тихоокеанского региона возросла соответственно с 13 до 20% и с 8 до 13%. Доля Германии в объеме продаж наиболее конкурентоспособных подразделений “Сименс” в 1993 г. составила около 50%, в 1996 г. она сократилась до 21%, а в 2001 г., по прогнозам, не превысит 12%.

В последние годы “Сименс” проводил политику активного проникновения на наиболее важные и перспективные рынки. Большим достижением в этом направлении являются внедрение и закрепление позиций на емком и быстрорастущем американском рынке. Так, в 1971 г. “Сименс” располагал в США штатом сотрудников 700 человек и имел объем продаж 40 млн долл. В 1997 г. на него в Америке работало уже 50 тыс. сотрудников, при этом объем продаж возрос до 8 млрд долл. На сегодняшний день “Сименс” стал крупнейшей иностранной фирмой-работодателем в США и одним из значительных поставщиков на американском рынке средств автоматики, медицинского, телекоммуникационного, осветительного и силового оборудования.

Одним из крупнейших рынков для концерна становится Азия и, в частности, Китай. С 1990 г. “Сименс” создал в Китае около 50 совместных предприятий и 3 стопроцентные дочерние компании, оборот которых в 1998 г. составил 3,5 млрд марок. В 1993–1998 гг. среднегодовые темпы роста объемов продаж концерна в Китае составили 45%, что почти в 3 раза превышает аналогичные показатели в электротехнической и электронной промышленности этой страны.

В рамках стратегии оптимизации деятельности, концентрации усилий на наиболее выгодных направлениях и глобализации операций “Сименс” активно скупает нужные для себя компании и подразделения других фирм, а также осуществляет продажу своих неперспективных производств. Важнейшими сделками “Сименс”, сильно повлиявшими на глобальную конкурентоспособность концерна в последние годы, стали:

покупка американской фирмы “Сильвания”, специализирующейся на производстве осветительного оборудования за 1,5 млрд долл.;

покупка бизнеса у швейцарской компании “Электроватт” за 3 млрд долл.;

приобретение отделения светового оборудования у американского концерна “Вестингауз Электрик” за 1,5 млрд долл.;

покупка трех молодых американских сетевых фирм – “Кастл Нетворкс”, “Аргон Нетворкс”, “Рэдстон Комьюникейшн”;

приобретение у немецкого концерна “Бош” подразделения, занимающегося выпуском телекоммуникационного оборудования.

Еще одной стратегической задачей руководство “Сименс” считает создание новой корпоративной культуры. Устаревшая бюрократическая структура управления и связанный с ней стиль работы должны уступить место новым моделям и подходам к работе. Организационная структура концерна стала более плоской, доход работников поставлен в зависимость от их вклада в конечный результат деятельности подразделения.

Наряду с крупнейшими немецкими компаниями, активно перестраивающими свою деятельность в соответствии с современными требованиями, в Германии за последние два года появилось большое число молодых, агрессивных фирм, оперирующих в новых отраслях, как правило, в сфере информационных технологий. Они созданы при активном участии венчурного капитала, объем которого в 1999 г. достиг более 2 млрд долл. Некоторые из этих компаний, например “Интершоп” в Берлине, успешно конкурируют и являются транснациональными компаниями с момента своего возникновения.

Основные направления трансформации крупных компаний ФРГ в настоящее время следующие:

• повышение глобальной конкурентоспособности, концентрация бизнеса в перспективных отраслях, где компания, ее продукты и услуги имеют шанс быть в числе лидеров;

• обеспечение производства и сбыта путем организации сети производственных подразделений на важнейших мировых рынках;

• переход к плоским организационным структурам;

• изменение подходов к мотивации высшего менеджмента;

• ускорение инновационного процесса и увеличение расходов на НИОКР.

Пережив в 80-е годы структурный кризис и приступив к организационно-технологической перестройке, немецкие компании в достаточно короткие сроки сумели сократить разрыв с американскими компаниями и войти в число ведущих мировых конкурентов фирмам США и Японии как в традиционных, так и новых отраслях.