Становление и развитие управленческого консультирования в России

ТАТЬЯНА ХОХЛОВА
кандидат экономических наук,
заведующая кафедрой менеджмента Краснодарского филиала
Московского государственного университета коммерции
(Россия)

• Профессиональная деятельность по консультированию в сфере управления и организационного развития возникла в России примерно 10 лет назад, в то время как мировая история консалтинга насчитывает более 120 лет
• Большинство консалтинговых компаний в России не имеют своего лица, развиваясь одновременно в нескольких направлениях, тогда как
в зарубежной практике прослеживается приверженность фирм определенной сфере деятельности
• Проблемы, возникающие в сфере управленческого консультирования, могут быть решены путем цивилизованного регулирования консалтингового рынка

Внедрение новейших управленческих технологий в отечественную практику обусловило бурное развитие управленческого консалтинга (УК), сопровождающееся значительным ростом числа консультантов, экспертов, консультационных фирм, компаний и ассоциаций. Вместе с этим возникло и начало активно формироваться новое для российского менеджмента направление – менеджмент-консалтинг, который считается одним из основных видов деятельности в области предпринимательской инфраструктуры бизнеса.

При стремительном развитии УК за рубежом и в России до сих пор не сложилось общепринятого определения этой деятельности, не разработаны многие ее содержательные, методические, методологические и организационно-правовые аспекты.

В чем сущность данного явления, каковы состояние, проблемы и перспективы развития УК в условиях российской экономики? В статье предпринята попытка ответить на поставленные вопросы.

История возникновения и современное состояние управленческого консалтинга

Мировая история консалтинга насчитывает более 120 лет. Первая консультационная фирма (“Артур Д'Литтл” – одна из крупнейших в настоящее время), предоставлявшая услуги в области бухгалтерского учета, появилась в США в 1881 г., а первая компания по менеджмент-консалтингу (Служба исследований бизнеса) в 1914 г. в г. Чикаго.

Одним из первых профессиональных консультантов в области менеджмента принято считать Ф. Тейлора, автора известной системы управления.

Бурный рост фирм, занимающихся УК, был отмечен в США в 50 – 60-е годы, что привело к созданию в 1959 г. Ассоциации консультантов по управлению. Стоимость оказываемых ими услуг составляла в начале 70-х годов 1,22 млрд долл. Отрасль стремительно развивалась, и уже во второй половине 90-х годов доходы консультационных компаний США достигли 25 млрд долл. в год. Сегодня данный вид услуг является важным сектором реальной экономики развитых стран.

Согласно классификации Европейской федерации управленческого консалтинга (ФЕАКО) современный УК включает восемь основных направлений: менеджмент, администрирование, финансы, кадры, маркетинг, производство, информационные технологии, специальные услуги. Каждый из этих разделов в свою очередь структурирован на несколько специальных видов деятельности (например, кадровый консалтинг состоит из 20 позиций), вследствие чего перечень специализаций, утвержденный ФЕАКО, насчитывает свыше 100 наименований.

Консультативные фирмы выполняют разнообразные функции: проводят диагностику систем и процессов управления в различных структурах и на разных уровнях; реализуют достижения менеджмента и смежных наук путем проведения конкретных мероприятий; разрабатывают методики, типовые и оригинальные подходы, решения и нормативные материалы; обобщают, систематизируют, популяризируют и регламентируют практику совершенствования управления.

Лидирующее положение на мировом рынке консалтинговых услуг сохраняется за США: из 30 крупнейших компаний такого рода 21 имеет американское происхождение, 4 – английское, 2 – французское, по одной – немецкое, голландское и канадское. Пять из них (“Делайт энд Туш”, “Эрнст энд Янг”, “КПМГ”, “Артур Д'Литтл” и “Прайс Вотерхаус Куперс”), характеризующиеся наибольшим оборотом (более 5 млрд долл. в год каждая), называют большой пятеркой.

В России профессиональная деятельность по УК возникла примерно 10 лет назад. Активно развивающийся в последние годы менеджмент-консалтинг, формирующий рынок консалтинговых услуг, по темпам роста уступает сегодня только рынку информационных технологий (Интернет-технологий и телекоммуникаций), однако его качественное состояние характеризуется неоднозначно. По нашим оценкам, не менее 70% этого рынка занимают западные фирмы, оставшаяся часть приходится на российские организации. Численность косультантов по управлению составляет около 10 тыс. человек, при этом по профессиональной принадлежности их состав разнообразен (экономисты, психологи, юристы, технические специалисты).

К услугам консультантов обращаются не только рядовые предприятия, но и солидные организации и ведомства. Так, Министерство путей сообщения РФ и РАО “ЕЭС России” приглашают внешних консультантов для проведения реструктуризации, Министерство экономического развития и торговли сотрудничает с российским отделением американской консалтинговой компании “Word Howell International” в вопросах подбора высококвалифицированных специалистов, совершенствования организационной структуры и т.д.

На российском рынке сложилось несколько направлений УК: в области совершенствования организационных структур, создания мотивационных систем управления персоналом, эффективного управления продажами, кадрового потенциала и формирования организационной культуры, стратегического и операционного планирования, финансового менеджмента и бюджетирования. Помимо УК, сосредоточенного на системе управления организацией, развиваются и другие виды консалтинга – кадровый, юридический, налоговый, информационный. На практике большинство крупных российских консалтинговых компаний работает в нескольких направлениях – аудит, корпоративные финансы, управление, инвестирование, информационные технологии.

Анализ структуры рынка консалтинговых услуг в России указывает на наличие следующих элементов: индивидуальных частно практикующих консультантов; отделов в кадровых или маркетинговых агентствах; мелких консалтинговых фирм (от 3 до 7 сотрудников); крупных российских консалтинговых компаний (30 и более человек); западных консалтинговых компаний с большим числом сотрудников (их представительства в России различаются по величине).

Эти структурные элементы имеют разное организационное оформление, однако специалисты отмечают тенденцию к их укрупнению вследствие вытеснения с рынка мелких и средних фирм более сильными конкурентами либо слияния их в более крупные компании. В стране действует несколько ассоциаций консалтинга, начиная от Ассоциации консультантов по экономике и кончая Ассоциацией консультантов по управлению и организационному развитию.

В зависимости от места на рынке различают три типа консалтинговых компаний. К первому относятся фирмы, которые с момента их создания активно лоббируются и приставляются к определенным платежеспособным клиентам. Они специализируются на решении проблем нескольких крупных клиентов (как правило, естественных монополистов), работают по расценкам зарубежных компаний и практически не развиваются за пределы этого сегмента. Консалтинговые компании второго типа создаются крупными структурами для решения своих внутренних проблем и работают на нескольких корпоративных клиентов. Третий тип – независимые частные фирмы, действующие на конкурентном рынке и взаимодействующие с многочисленными предприятими среднего и малого бизнеса, как правило, на разовой основе.

Наиболее успешно на российском рынке трудятся такие консалтинговые компании, как “Контур – ТМ”, “Павлуцкий и Партнеры”, “Бизнес Консалтинг Групп”, “Ин Ком Лтд”, “Пятерка” и др.

Перечень предлагаемых услуг достаточно широк: анализ эффективности организационной структуры предприятия; диагностика системы управления; кадровый аудит, выявление и формирование кадрового резерва; анализ эффективности управленческих технологий; диагностика мотивации персонала и организационной структуры; услуги в области маркетинга; проведение тренингов; разработка бизнес-планов и инвестиционных проектов; оценка стоимости имущества и бизнеса; разработка стратегии и концепции организационного развития и т.д.

Большинство консалтинговых компаний не позиционируют себя на рынке, т.е. не имеют своего лица, развиваясь одновременно в нескольких направлениях. Такая универсальность нередко вызывает сомнения в профессионализме и качестве услуг. Между тем в зарубежной практике прослеживается приверженность фирм определенной сфере деятельности, позволяющая выделить функционально ориентированные компании (по планированию, оценке и стимулированию труда и т.д.); фирмы действующие в пределах какой-либо отрасли; компании, работающие по контракту с правительственными и общественными организациями; “фабрики мысли”, предлагающие новые креативные подходы к решению проблем, и др.

В целом в развитии УК в России существуют как положительные моменты, так и серьезные проблемы.

Позитивные сдвиги

Увеличение спроса на услуги консультантов, в первую очередь по управлению и организационному развитию, вызвано осознанием руководителями организаций необходимости освоения современных технологий управления, важности профессионального подхода к решению проблем, креативного поиска новых способов повышения конкурентоспособности.

Главным достижением следует признать сосредоточение внимания руководства на разработке фундаментальной составляющей деятельности любой организации – стратегии развития, что означает стабилизацию положения на рынке, ориентацию на долгосрочную перспективу.

Привлечение внешних консультантов позволяет предприятию получить новые идеи в результате свежего взгляда на проблемы, облегчает принятие решений, необходимых фирме, но невыгодных персоналу по личным мотивам. Основное преимущество внешнего консультанта – независимость от организации и возможность высказываться открыто. Его собственная карьера не связана напрямую с делами клиентской компании, он не лоббирует интересов отдельных групп и не обязан передавать руководству неосторожные высказывания респондентов. Это понимают опрашиваемые, которые в свою очередь пользуются возможностью выплеснуть наболевшие проблемы в надежде на их решение.

Обращение к услугам консультантов приносит предприятиям положительные результаты. Так, по данным Совета по антикризисным программам, за три года только за счет общения с консультантами без дополнительного финансирования ситуация улучшилась  для 75% предприятий, не изменилась – для 20, ухудшилась – лишь для 5%.

Развитие УК во многом связано с его привлекательностью для лиц, занимающихся консалтинговым бизнесом. Основная мотивация – достаточно высокие заработки, поскольку профессиональные консультанты по управлению во всем мире относятся к числу наиболее высокооплачиваемых специалистов (после юристов, бизнесменов, врачей). Величина их гонораров в России колеблется сегодня от 15 до 120 долл. за час работы.

Сильным стимулом является творческий характер труда консультанта, имеющего возможность разрабатывать новые подходы и внедрять их в практику, общаться с широким кругом специалистов, самостоятельно строить график работы, распределять нагрузку, выбирать клиентов и т.д.

Негативные тенденции и противоречия

К числу серьезных проблем в развитии российского УК можно отнести следующие.

n Многие консультанты по управлению не имеют специального образования, что отрицательно сказывается на качестве оказываемых ими услуг.

n Некоторые недобросовестные консультанты вводят своих клиентов в заблуждение, пользуясь их управленческой наивностью и заключая с ними контракты на заведомо невыполнимые работы под обещание невиданных успехов.

n Ряд консалтинговых фирм продают уже отработанный универсальный стандартизированный продукт, не вникая в специфику деятельности организации-заказчика.

n Консалтинговые компании фактически не несут ответственности за свои рекомендации, их взаимоотношения с клиентами нередко определяются расплывчатыми условиями контракта. Остаются неразработанными правовые основы взаимоотношений сторон – их права, обязанности, ответственность, порядок расчетов и т.д., при этом в случае возникновения споров незащищенной оказывается клиентская сторона.

n Вследствие сложившихся стереотипов мышления обращение к консультанту по управленческим вопросам считается признаком несостоятельности руководителя, его низкой профессиональной квалификации, неумения справляться со своими обязанностями. Преодолеть этот психологический барьер бывает крайне трудно.

n Продукт УК, т.е. совет, который дают клиенту, неосязаем, его трудно охарактеризовать, измерить и оценить. Мнение консультанта о его реальной ценности обычно не совпадает с точкой зрения клиента. Поэтому предлагая свои услуги на рынке, консультант фактически продает клиенту только обещание помочь удовлетворить его потребности, при этом сам клиент лишен реальной возможности оценить предлагаемый товар и вынужден лишь надеяться на получение желаемого результата.

n Критерии оценки, система учета затрат и механизм обоснования оплаты услуг консалтинговых фирм до сих пор не разработаны. Сегодня расценки отечественных компаний приближены к западным (от 500 до 2 тыс. долл. за день работы в зависимости от опыта, возраста и рейтинга), хотя условия деятельности и возможности большинства российских предприятий не сопоставимы с существующими за рубежом. Пока же консалтинговый “продукт” совершенно недоступен для тех, кто нуждается в нем в первую очередь. Предприятия, находящиеся на грани выживания, не могут позволить себе обратиться к услугам консультантов.

n Растущему интересу к проблемам УК не соответствует предложение на книжном рынке специальной литературы, подготовленной на высоком профессиональном уровне. Среди изданий последних лет преобладают многочисленные переводные пособия зарубежных авторов, раскрывающие секреты процветания и создания преуспевающего бизнеса, которые мало пригодны для отечественного пользователя, а также вторящие им руководства российских авторов, имеющие невысокую практическую ценность.

n Консалтинговые технологии развиваются в основном односторонне – в направлении экстренного устранения запущенных проблем, а не их предупреждения. Это формирует УК по типу “пожарной команды” или “скорой помощи”, хотя очевидно, что для поддержания здоровья гораздо важнее и дешевле профилактика заболевания, чем лечение и реабилитация.

n Большинство иностранных экспертов и консультантов, а также некоторые отечественные специалисты-“западники” не учитывают в своих рекомендациях особенностей российской экономики во многом из-за непонимания или игнорирования национального менталитета. Такие советники, предлагая свои рецепты построения новой экономической модели для России, не учитывают необходимости адаптации мирового опыта к российским условиям. Имеется немало примеров, когда крупные компании – признанные лидеры УК, используя рекомендации западных фирм для отечественных предприятий, не получили ожидаемого эффекта или даже приходили к противоположному результату. Поэтому в УК необходимо, на наш взгляд, опираться на положение, что Россия представляет собой особый мир, с присущими только ей историческими, социально-культурными, экономическими, национальными, геополитическими и другими характеристиками.

Анализ негативных тенденций в контексте сегодняшних экономических проблем позволяет выявить ряд противоречий в развитии российского УК.

Во-первых, это проблема “двойного” качества – качества продукта консалтинга и профессионализма самого консультанта. Ее решение возможно только через создание профессионального общественного института сертификации.

Во-вторых, оказание помощи “богатым”, а не “бедным” вследствие дороговизны консалтинговых услуг. Между тем крупные компании за рубежом в последние годы стали вводить у себя штатных консультантов вместо приглашенных со стороны, что имеет свои преимущества. К услугам внешних консультантов все чаще прибегают малые и средние фирмы, которые не могут содержать их в штате, но такие услуги по цене вполне доступны для них.

В-третьих, противоречие между консультантом и клиентом, выражаемое в форме недоверия, непонимания или неготовности к восприятию полученных рекомендаций. Поэтому в консалтинговом процессе большое значение имеют желание и воля самого клиента, его управленческая грамотность, профессиональная компетентность, способность адекватно оценить результат работы консультанта, готовность к его реализации.

В-четвертых, противоречие между развитием консалтинговых услуг в отраслевом и региональном аспектах с явным смещением в сторону прибыльных отраслей и центральных регионов. В этой связи одной из важнейших задач является не только наработка новых отечественных технологий управления и консалтинга, но и передача, трансляция, распространение их среди региональных руководителей, заинтересованных в устойчивом развитии своего бизнеса.

В-пятых, массовый приток в Россию дорогостоящих западных экспертов и консультантов на фоне расточительного отношения к интеллектуальному потенциалу страны и массового выезда высококлассных отечественных специалистов за рубеж. Во многих развитых странах 40 – 50% научного потенциала обеспечивается выходцами из России и других государств СНГ. Ущерб от “утечки мозгов”, наносимый ежегодно российской экономике, составляет, согласно расчетам по методике ООН, 50 – 70 млрд долл. Российская система образования и науки, по сути, безвозмездно (и это при огромном дефиците средств – с 1985 г. финансирование науки уменьшилось почти в 15 раз) готовит высококвалифицированных специалистов для ведущих стран мира.

Отмеченные недостатки и противоречия в функционировании рынка консалтинговых услуг подрывают доверие клиентов и авторитет фирм, что наносит удар по репутации консалтинга в целом. В свою очередь это формирует отношение к нему как к выгодному бизнесу, использующему для своего успеха проблемы современного предпринимательства.

Комплекс необходимых мер

Представляется, что в целях эффективного развития УК в России нужно прежде всего создать прочную нормативно-правовую базу, регулирующую все стороны взаимоотношений консалтинговой компании и клиента и обеспечивающую в первую очередь его надежную правовую защищенность.

Большое значение имела бы также разработка и соблюдение каждой фирмой профессионального кодекса, содержащего совокупность фиксированных морально-этических норм и правил деятельности. Такой кодекс должен быть создан самими участниками с учетом специфики их деятельности, а не заимствован из зарубежного опыта.

При достаточной насыщенности консалтингового рынка лишь одна компания в России - “Бизнес Консалтинг Групп” - имеет сегодня международный сертификат, подтверждающий качество ее работы в соответствии с мировыми требованиями. Поэтому, на наш взгляд, целесообразно осуществить сертификацию субъектов консалтингового рынка по специально разработанным критериям и методике либо по международным стандартам в соответствии с ISO 9001:94.

Большую роль могло бы сыграть установление тесных длительных связей между сторонами, основанных не только на формальных положениях консалтингового контракта, но и взаимном уважении, доверии, открытости партнеров, поддержании системы “обратной связи” за рамками установленного срока.

Необходимо улучшить качество обучения в вузах, наладить систему непрерывного образования, осуществить эффективную мотивацию труда отечественных специалистов, которые лучше “заморских” знают специфику российской экономики.

Способные управленцы представляют “золотой фонд” нации, поэтому важнейшей задачей является формирование в стране института высокопрофессиональных специалистов по управлению, поддержание их высокого социального статуса, создание условий для удержания в сфере активной деятельности посредством действенных методов мотивации труда.

Хотелось бы также поддержать предложение академика Л. Абалкина, высказанное им на Х Всероссийском экономическом форуме “Мировой опыт и экономика России” (Москва, ноябрь 2000 г.), о введении для западных специалистов, приезжающих в Россию для консультирования предпринимателей, своего рода “кандидатского минимума”. Только выдержав этот экзамен и показав знания истории, природы, географических условий, ментальности населения они могли бы приступить к работе.

***

Таким образом, становление и развитие УК в России выдвигает целый ряд сложных проблем, которые могут быть успешно решены путем цивилизованного регулирования консалтингового рынка с целью формирования профессионально грамотного консультирования на уровне мировых стандартов качества. Главным критерием эффективности должен стать уровень удовлетворения потребности клиента в реализации разработанного управленческого решения в рамках конкретной организации.