Бюджетирование деятельности производственных предприятий

(опыт разработки и внедрения)

ПЕТР ВОРОБЬЕВ
заместитель генерального директора по экономике, маркетингу и финансам
ФЕДОР ЗЕМЕРОВ
кандидат технических наук, начальник отдела информационных технологий
ОАО “Сибкриотехника”
(г. Омск, Россия)

• Переход российских предприятий к дивизиональной организационной структуре укрепляет их финансовую основу
• Внедрение технологии бюджетирования на крупном предприятии позволяет определить наиболее эффективный путь достижения намеченных целей

Одним из важных инструментов управления предприятием в условиях рыночной экономики является бюджетное планирование (бюджетирование). Технология бюджетирования предусматривает сопоставление плановых значений показателей деятельности на текущий момент с фактическими для принятия управленческих решений. Этот элемент является новым для российских предприятий постсоциалистической экономики, и в данном случае будем говорить о бюджетном управлении.

Зарубежные предприятия, имеющие большой опыт бюджетирования своей деятельности, формируют так называемый сводный бюджет (Master Budget), который включает бюджет денежных средств (БДС), бюджет доходов и расходов (БДР), бюджет балансового листа (ББЛ). Однако применение западных методов бюджетного управления для многих российских предприятий не представляется возможным в силу ряда объективных причин (большие инвестиционные затраты в программно-технические средства автоматизации учета и контроля, отсутствие квалифицированного управленческого персонала, слабая законодательная база и др.). Необходима разработка технологий, учитывающих специфику переходного периода российской экономики.

Организационно-финансовая
структура предприятия

Бюджетное управление требует построения такой организационно-финансовой структуры предприятия, которая обеспечивает формирование бюджетных параметров и оперативный контроль бюджетного процесса. На средних и крупных предприятиях это достигается путем создания на базе структурных подразделений (групп подразделений) центров финансового учета (ЦФУ), наделенных правами бюджетирования своей деятельности в единой структуре бюджетных статей предприятия. При этом сводный бюджет предприятия складывается в результате объединения самостоятельных бюджетов ЦФУ.

Подобная структура управления финансами не встречает принципиальных трудностей для бюджетного управления на предприятиях с дивизиональной организационной структурой. Но на предприятиях с линейно- функциональной структурой она часто вызывает противоречие интересов ЦФУ и предприятия. Именно это противоречие стало одной из причин неудачного внедрения хозрасчета в конце 80-х – начале 90-х годов на большинстве российских предприятий, имевших линейно-функциональную организационную структуру.

На Западе переход к дивизиональным структурам начат в 50-х годах и в настоящее время они доминируют на средних и крупных предприятиях. Однако такой переход для российских предприятий весьма сложен из-за отсутствия не только технологически замкнутых производств, позволяющих выделить их в дивизионы, но и средств и методов учета затрат на электроэнергию, тепло, воду, транспорт и т.д. Не было необходимости учитывать эти затраты на предприятиях, созданных в условиях плановой экономики.

Кроме того, в рамках единого предприятия (одного юридического лица) трудно учитывать фактическое исполнение бюджетов ЦФУ, образуемых на базе дивизионов, поскольку нужен раздельный учет финансовых потоков (поступления и выбытия), что в свою очередь требует дополнительного привлечения в ЦФУ квалифицированного персонала со знанием бухгалтерского учета.

Следует также заметить, что переход к дивизиональной структуре сопровождается попытками отделения ЦФУ, имеющих собственные источники доходов, в юридически самостоятельные структуры, что в конечном счете приводит к расчленению предприятия, создавая проблемы корпоративного управления.

Бюджетирование предприятий с линейно-функциональной структурой может быть построено на базе подразделений (групп подразделений), обеспечивающих управление в соответствии с их функциональными обязанностями. Например, ЦФУ-энергетическая служба наделяется правами бюджетирования энергозатрат всего предприятия, ЦФУ-служба снабжения – материальных затрат основного и вспомогательных производств; ЦФУ- отдел сбыта – объемов продаж, ЦФУ-административно-хозяйственный отдел – хозяйственных нужд предприятия и т.д. При этом бюджет предприятия формируется в результате соединения составляющих частей (бюджетных статей). Такая финансовая структура не только не противоречит организационной структуре предприятия, но укрепляет ее, поскольку имеет те же цели – обеспечение выполнения плана производства товарной продукции.

Эффективный контроль за бюджетным процессом можно наладить лишь с помощью учета, оперативно отражающего изменения финансовых параметров. Интегрирование такого учета с бухгалтерским или на его основе для средних и крупных предприятий представляется малоперспективным. Дело в том, что налоговое законодательство ставит перед бухгалтерским учетом задачу формирования налогооблагаемой базы предприятия и расчет налоговых платежей за период (месяц, квартал, год). Поэтому в рамках этого учета оперативность в конечном итоге приносится в жертву точности. Кроме того, бухгалтерский учет не предполагает планирование. Бюджетное управление, напротив, не претендуя на точность учета, ставит задачу оперативного план-фактного учета, для которого целесообразно создание специального подразделения (бюджетного отдела), подчиненного непосредственно генеральной дирекции. Основными его задачами являются контроль за формированием бюджетных параметров ЦФУ на плановый период (бюджетный контроль), прямая оперативная обработка первичных документов, подтверждающих исполнение бюджета, предоставление бюджетов и аналитических результатов высшему звену управления предприятием.

Бюджет доходов и расходов

Начальное звено в бюджетном управлении – бюджет доходов и расходов. Дело в том, что в оперативном учете бюджет денежных средств при тех же организационных и методологических проблемах его формирования, объемах обработки первичных документов является малоинформативным. В то же время внедрение технологии бюджетирования доходов и расходов позволит поставить под контроль не только прибыль предприятия, но и финансовые потоки. В зависимости от приоритетов аналитической детализации могут быть подвергнуты отдельные статьи доходов и расходов путем выделения их в самостоятельные или составляющие бюджеты.

Не менее важен и выбор периода планирования. В современных экономических условиях разработка бюджета на год и более проблематична. А планирование на месяц сужает стратегический простор управления, особенно в производстве продукции с длительным технологическим циклом. Оптимальным периодом планирования представляется квартал.

В табл. 1 приведена форма бюджета доходов и расходов, отражающая его плановое и фактическое состояние на текущую (затребованную) дату планируемого периода.

Статьи разделов в свою очередь сгруппированы по подразделам в соответствии с правилами бухгалтерского учета формирования финансовых результатов. Фактическая часть бюджета представлена в структуре видов расчетов: наличный (1); безналичный (2); вексельный (3); имущественный (4). Введение в структуру бюджета имущественного расчета позволяет включить в раздел II такую статью, как “амортизация и износ активов”. Плановая и фактическая суммы амортизации включаются в бюджет с видом расчета 4, что действительно отражает выбытие средств (уменьшение активов по балансовому листу) в планируемом периоде. Этот прием может быть использован и для других статей, касающихся выбытия материальных ценностей (списание в результате порчи и пр.).

Таблица 1

Бюджет доходов и расходов ____ кв. 200__ г. (состояние на “___________”)

Формирование бюджета доходов
и расходов

Составление бюджета имеет следующую последовательность.

Этап 1. Определение ЦФУ плановых значений параметра “на квартал” статей раздела I и передача их в бюджетный отдел.

Этап 2. Разработка плана производства с учетом планируемых объемов продаж, складских остатков продукции, состояния незавершенного производства, длительности технологического цикла выпуска изделий, производственных мощностей предприятия, перспективных программ.

Этап 3. Расчет ЦФУ планируемых значений параметра “на квартал” статей раздела II для обеспечения плана производства на основе действующих нормативов, смет затрат, заявок и предложений подразделений предприятия, согласование их с плановым отделом и представление в бюджетный отдел.

Этап 4. По результатам анализа планируемых на квартал доходов и расходов бюджетный отдел готовит предложения по изменению значений параметров статей для обеспечения бездефицитности (чтобы выбытие денежных средств не превышало поступления).

Этап 5. Бюджет рассматривается высшим руководством предприятия. Если будет принято решение об изменении плана производства, работа над бюджетом возвращается на этап 2. После внесения предложенных изменений бюджет утверждается и доводится до ЦФУ.

Учет и контроль исполнения бюджета

Оперативный учет исполнения утвержденного бюджета осуществляет бюджетный отдел, составляя реестры поступления и выбытия средств в результате прямой обработки первичных документов (табл. 2, 3). ЦФУ представляют информацию (в структуре названных реестров) о плановом поступлении и выбытии средств (горизонт планирования может быть установлен от 5 до 15 дней в зависимости от специфики производственной деятельности).

Выбытие средств с известными или жестко установленными сроками (например, налоговые платежи; возврат банковских кредитов или процентов по ним; оплата сырья, материалов и комплектующих в соответствии с технологическим циклом производства) может быть включено в реестр уже при подготовке бюджета на весь период планирования. В качестве плановых документов (графа 2 табл. 2 и 3) могут выступать заявки (предписания) ЦФУ или счета на предоплату. Бюджетный отдел осуществляет контроль за планированием платежей по статьям раздела 2 и прекращает включение их в реестр выбытия при достижении плановых значений.

На основе реестра поступлений (табл. 2) по статьям раздела I определяются плановые значения параметра “на текущую дату” (графа 4 табл. 1) путем суммирования значений параметра графы 5 записей, у которых плановая дата (графа 1) меньше либо равна значению текущей даты.

Таблица 2

Фактическое исполнение статей бюджета разделов I и II по видам платежей (графы 5 – 8 табл. 1) отражается на основе реестров поступлений и выбытия средств (табл. 2, 3) путем суммирования значений параметра графы 7 записей, у которых фактическая дата (графа 1) меньше либо равна значению текущей даты. Регистрацию фактического поступления и выбытия средств бюджетный отдел также производит на основании прямой обработки первичных документов (платежных поручений, расходных и приходных кассовых ордеров, актов приемки-передачи векселей и соглашений об имущественных взаиморасчетах).

Аналитические результаты

Предложенная структура бюджета доходов и расходов, технология оперативного учета и контроля его исполнения позволяют дополнительно получать следующие данные.

Бюджет денежных средств (табл. 4). Плановые и фактические суммы поступления и выбытия денежных средств являются итоговыми значениями денежных составляющих разделов I и II бюджета доходов и расходов.

Таблица 3

Таблица 4

Бюджет денежных средств на дату “__________________”

График платежей (табл. 5) составляется на основе реестра выбытия средств по статьям бюджета и представляется финансовому директору для принятия оперативных решений. В график включаются не исполненные на дату запроса платежи.

Учет и контроль исполнения бюджета в изложенной “ручной” технологии вряд ли может быть реализован с обеспечением требуемой оперативности. Однако детальная проработка этой технологии позволяет автоматизировать процесс в рамках изложенной информационной модели с помощью персональных средств вычислительной техники. На первом этапе внедрения можно ограничиться применением компьютера лишь в бюджетном отделе. В процессе развития бюджетного управления целесообразно включение в данную технологию компьютеров ЦФУ, планового отдела, дирекции с определением условий доступа к информационным структурам бюджета и регламента работы.

Практическая реализация технологии бюджетирования на основе предложенной информационной модели на крупном производственном предприятии позволила:

создать стратегии системного управления в планируемом периоде;

определить рациональные пути для достижения поставленных целей;

обеспечить необходимой информацией высшее звено управления для принятия оперативных решений;

объективно оценивать работу персонала.

Таблица 5