Стратегия всеобщего контроля качества и обучение персонала в японских фирмах

ТАТЬЯНА МАТРУСОВА
кандидат экономических наук, старший научный сотрудник
Института востоковедения РАН

• Высокий уровень качества продукции достигается путем контроля
за ним во всех подразделениях самой фирмы, ее филиалов, дочерних предприятий и субподрядчиков
• Стратегия всеобщего контроля качества неразрывно связана
с необходимостью превращения знаний отдельного работника в знания всей организации, или с “организационным обучением”
• Наиболее распространенная форма организационного обучения – кружки качества, обеспечивающие эффективное тиражирование
и стандартизацию передовых приемов труда

Парадигма контроля качества на Западе до сих пор связана с идеями “научного менеджмента” Тэйлора и основывается на проверке результатов труда непосредственных изготовителей продукции независимыми экспертами и специализированными службами.

В Японии под влиянием идей американских ученых Дж.Джурана и Э.Дэминга с середины 50-х годов получила распространение концепция “всеобщего контроля качества”, коренным образом отличающаяся от тэйлоровского подхода к данной проблеме. Значительный вклад в совершенствование указанной концепции и адаптацию ее к условиям страны внесли теоретические изыскания японских ученых, особенно Исикава Каору, а также практические разработки таких ведущих фирм, как “Тоёта”, “Комацу”, “Мацусита” и др. Это способствовало становлению особой стратегии по обеспечению высокого качества продукции и созданию соответствующей управленческой технологии, получившей название “постоянное совершенствование” (“кайдзен”).

По мнению японских менеджеров, качество продукции является основой конкурентоспособности бизнеса. Постоянно поддерживая его на высоком уровне, компания может завоевывать все большую долю рынка и, снижая издержки производства, повышать уровень прибыльности. Такая стратегия приносит ощутимые выгоды и персоналу, поскольку заработная плата растет при сохранении стабильной занятости. В то же время она позволяет фирме предоставить своим работникам развернутую систему целей и стимулировать стремление к индивидуальному творческому росту, что в свою очередь создает основу для дальнейшего улучшения качества продукции.

Стратегия ведущих японских фирм, направленная на достижение высокого качества,  обеспечивается комплексом взаимосвязанных мер, среди которых особое место принадлежит внутрифирменному обучению.

Идея встроенности рынка в систему компании и всеобщий контроль качества

Стратегия обеспечения качества, получившая распространение в японских фирмах, исходит из идеи встроенности рынка в систему компании. Эта идея выступает как антитеза традиционному подходу, в соответствии с которым компания и рынок, производство продукции и ее сбыт выступают как самостоятельные и не зависимые друг от друга категории. Включение рынка в структуру компании означает, что его внешние субъекты (или собственно потребители в традиционном понимании) рассматриваются лишь как конечное звено в цепи, состоящей из целого ряда внутренних субъектов. Последние представляют собой подразделения и персонал самой фирмы, ее филиалов, дочерних предприятий и субподрядчиков.

Качество продукции, необходимое потребителю, зависит от качества разработки и дизайна, исполнения, доставки, обслуживания в процессе ее потребления. На всех этапах жизненного цикла продукта (от момента проектирования до потребления) за качеством следят внутренние субъекты рынка, передавая как по эстафете очередному “потребителю” результат собственного труда в том виде, который удовлетворяет его запросам. Из этих составных частей складывается всеобщий контроль качества.

Стратегия всеобщего контроля качества диктует необходимость как можно более широкого распространения в компании информации о требованиях, предъявляемых к продукции ее потребителями. Проникновение такой информации во все подразделения фирмы и обеспечивает принципиальный доступ к ней всех сотрудников. Отдельные виды трудовых процессов при этом оказываются связанными общей цепью с тем главным “традиционным” потребителем, который находится в конце ее. С такого тотального внимания к информации о нуждах рынка и потребителя начинается технология обеспечения высокого качества продукции.

Акцент на учете потребностей рынка привносит элемент неопределенности в работу различных звеньев производства. Практическое воплощение в жизнь стратегии всеобщего контроля качества связано поэтому с необходимостью обучения персонала всех категорий и подразделений умению решать проблемы, вызванные реализацией идеи встроенности рынка в систему компании.

Организационное обучение

Система обучения, применяемая в японских фирмах (как в процессе труда, так и в ходе академических занятий), изначально нацелена на подготовку персонала к решению различных производственных проблем. Однако с точки зрения стратегии всеобщего контроля качества такой подготовки недостаточно, поскольку с ее помощью обеспечивается лишь квалификация отдельных индивидов, работающих не во взаимодействии, а изолированно друг от друга.

Принципиальная особенность обучения персонала в соответствии со стратегией всеобщего контроля качества связана с задачей превратить знания отдельного работника в знания всей организации, распространить интеллектуальную компоненту квалификации на “совокупного” работника. Именно поэтому американский ученый Р.Коул называет внутрифирменное обучение в японских компаниях “организационным обучением”. Однако в отличие от английского исследователя Р.Дора, отметившего, что “в японской фирме все учат и учатся все”, Р.Коул рассматривает это как явление качественно более высокого порядка, предполагающего его целостность, безусловность и системность. Только на основе организационного обучения возможно тиражирование способов решения возникающих на рабочих местах проблем и достижение эффекта всеобщего контроля качества.

Кружки качества как форма организационного обучения

Как известно, одной из наиболее сильных сторон системы управления, основанной на принципах “научного менеджмента” Тэйлора, являются стандартизация и тиражирование трудовых приемов. Однако стандартизация связана с упрощением труда, вызывая его “отчуждение” и демотивацию. В условиях массового типа производства все попытки обогатить содержание труда наталкиваются на ограничения, связанные со стандартизацией, которая объективно находится в противоречии с задачами его интеллектуализации. Это является одной из основных проблем современного западного производства, использующего идеи Тэйлора. Считается, что данное противоречие в конечном счете разрешается достижением некоторого баланса между качеством труда и его количеством. Однако на практике это оборачивается перекосом в сторону высокой производительности за счет низкого качества.

Японским компаниям благодаря стратегии всеобщего контроля качества удалось найти альтернативную формулу такого баланса, в которой соотношение количества и качества труда стремится к оптимуму. Обогащение содержания труда в японских фирмах достигается в первую очередь не путем внедрения коллективных форм организации неквалифицированного труда, как это делается на Западе, а путем повышения уровня интеллектуальности и квалификации всего персонала и создания на этой основе условий для коллективного, “интегрированного” труда. Наибольшее значение в организационном обучении приобрели кружки качества.

В конце 70-х – начале 80-х годов именно с ними эксперты связывали успехи японских компаний на мировых рынках, однако не сразу стало очевидным, что среди многочисленных функций, выполняемых кружками качества в системе управления японских компаний, первостепенная роль принадлежит обучению персонала.

Основное внимание на первых порах уделялось роли кружков качества как новой формы организации труда для автономных бригад. Считалось, что японский опыт в данной области развивается в одном русле с общемировыми тенденциями. В Швеции и ФРГ в этот период усилия по совершенствованию организации труда подчинялись концепции “качества трудовой жизни”, согласно которой последствия “отчуждения” работников от средств производства можно компенсировать повышением степени их участия в принятии решений путем внедрения различных форм самоуправления.

Однако в Японии природа коллективного автономного труда и обогащения его содержания носит принципиально иной характер. Если на Западе такое обогащение достигалось за счет механического “складывания” простого труда отдельных индивидов (нередко искусственным объединением их в бригады), то в Японии причины коренятся в процессе формирования интеллектуальной квалификации. Одним из проявлений такой квалификации является многопрофильность, дающая ее обладателям возможность взаимодействия с коллегами на качественно более высоком уровне.

В кружках качества формируется многопрофильность прежде всего оперативного персонала, занятого непосредственно в процессе производства, при этом велика роль метода PDCA (Plan-Do-Check-Act). Он разработан на основе американской теории качества и впервые внедрен в практику подготовки персонала в японских фирмах еще в 60-е годы. Суть данного метода заключается в показе работнику стандартного пути решения производственных проблем в соответствии с требованиями, предъявляемыми потребителями (внутренними или внешними). Поскольку обученный таким приемам персонал неизбежно внедряется в область сопредельных профессий и квалификаций, это ведет к формированию многопрофильной рабочей силы, готовой к взаимодействию в процессе труда.

Метод PDCA представляет систему последовательных действий, которые персонал должен осваивать для решения проблем, возникающих на рабочих местах. В соответствии со своим названием он включает четыре группы мероприятий: планирование (plan), исполнение (do), проверка сделанного (check) и корректировка результатов (act).

Планирование предполагает определение основных направлений действий в рамках поставленной задачи, составление рабочей программы и выбор контрольных ориентиров. За исполнением намеченных планом мер следует их проверка с использованием приемов статистического контроля, обучение которым составляет отдельную область подготовки в рамках метода PDCA. При проверке хода исполнения плана устанавливаются результаты решения проблемы на начальной стадии и выясняются реальные причины ее возникновения. Заключительный этап действий, осуществляемых в соответствии с методикой PDCA в рамках начального уровня, состоит из мероприятий, направленных на исключение возможности повторного возникновения проблемы, что требует в свою очередь закрепления и стандартизации соответствующих трудовых действий, с помощью которых ее можно решить. Чтобы перейти к решению проблем следующих уровней, необходимо повторять этот цикл действий вновь и вновь.

Итак, методика PDCA предполагает возобновление цикла действий по решению проблемы следующего уровня после того, как был завершен предыдущий цикл в отношении проблемы более низкого порядка. Этот процесс повторяется не только на каждом рабочем месте, но благодаря многопрофильности персонала вовлекает соседние рабочие места и подразделения различных профилей (структуры НИОКР, производственные подразделения, подразделения маркетинга и сбыта и т.д.) В результате циклы действий на отдельных рабочих местах сливаются в единый цикл действий всей организации, в ходе которого стратегия всеобщего контроля качества реализуется практически.

С тех пор как система PDCA закрепилась в виде основного метода обучения персонала в кружках качества, развитию квалификации японского работника был придан новый импульс. Кружки позволили не только реализовать системный подход к обучению отдельных исполнителей методам решения производственных проблем на рабочих местах, но и начать тиражировать, распространять индивидуальные ноу-хау в этой области на весь персонал и, следовательно, на всю организацию. Как уже отмечалось, по терминологии Р.Коула речь идет об организационном обучении, или о распространении знаний (информации) по решению производственных проблем во всей фирме (в этом собственно и состоит суть стратегии всеобщего контроля качества).

Большое значение для широкого распространения индивидуальных методов решения производственных проблем имеют презентации конкретных примеров результативных действий отдельных работников или подразделений на общих собраниях членов коллектива соответствующего уровня. Широкое распространение получило написание каждым рабочим кратких докладов о проблемах, возникающих в процессе труда, с изложением их сути, способов решения, результатов предпринятых мер. Такой индивидуальный опыт, распространяемый сначала в пределах подразделения, может быть представлен затем на общефирменном уровне. Это касается, как правило, наиболее трудных случаев, вызывающих интерес не только у отдельных участников, но и персонала в целом.

В автомобильной компании “Хонда”, например, такой метод называется “горизонтальным развитием”. Здесь считают, что непосредственная передача знаний от одного работника или подразделения к другому методом презентаций сокращает время обучения и повышает его эффективность по сравнению с иерархически организованной системой.

Подобный подход вполне отвечает известному постулату японского ученого Аоки Масахико, гласящему, что децентрализация, порождая необходимость в принятии решений на оперативном уровне, может быть гораздо эффективнее централизованного подхода.

В отличие от такого взгляда, для тэйлоровской модели, отделяющей планирование от исполнения, свойствен иерархический, централизованный подход, основанный на убеждении, что только инженеры и другие специалисты являются источником новых, более совершенных идей. Менеджеры, работающие в русле западной традиции, должны “вытянуть” необходимые сведения из своих подчиненных, переосмыслить и обработать их, превратить в план действий и затем в виде оперативной информации предложить им же к исполнению. При этом как получение первичной информации, так и претворение в жизнь преобразованного варианта встречают сопротивление подчиненных, преодоление которого требует сложных систем стимулирования.

Конечно, и для организационного обучения необходима разработка системы стимулирования, которая бы целенаправленно формировала соответствующую мотивацию персонала. Однако одного его желания принимать участие в программах руководства фирмы по решению проблем, связанных со стратегией качества, еще недостаточно. Кроме материального стимулирования работников должны быть созданы условия, позволяющие им постоянно вносить изменения в сложившиеся стереотипы производственной практики и внедрять более совершенные методы, которые получали бы распространение на фирме в целом. Именно это составляет ключевое отличие японской модели контроля качества от традиционной тэйлоровской.

Японские фирмы приложили немало усилий, чтобы создать такие условия. В кружках качества рабочие проектируют и перепроектируют процессы своего труда, здесь же, как отмечалось выше, осуществляется основная подготовка персонала к реализации стратегии всеобщего контроля качества.

В настоящее время, однако, эта практика вышла за рамки кружков. Как отмечает К.Кадзуо, большое значение придается подготовке персонала к решению производственных проблем непосредственно на каждом рабочем месте.

***

Опыт японских компаний в области повышения качества продукции принципиально отличается от российской практики, базирующейся на независимом контроле со стороны специализированных служб (ОТК). Японская модель, встроенная непосредственно в производственный процесс и основанная на активном участии в повышении качества продукции самого оперативного персонала, доказала свою эффективность и заслуживает, на наш взгляд, самого пристального изучения.