Дилемма управления: консистентная или компенсаторная конфигурация менеджмента

АНДРЕАС РЕМЕР
профессор кафедры теории экономики и организации предприятия
Университета г. Байройта (Германия)

• В условиях усложнения и динамизации внешней среды консистентные, т.е. логически увязанные, конфигурации менеджмента из-за отсутствия открытости не обеспечивают успех предприятию
• Идея компенсаторного балансирования в том, что один элемент системы придает ей открытость, а другой служит противовесом, удерживающим ее в равновесии

В прошлом в теории менеджмента большое внимание уделялось вопросу конфигурации управленческих систем. Хотя в ходе исследований выяснилось, что отношения между стратегией и структурой не столь просто упорядочить, как между целями и средствами, все же сохранялась твердая убежденность, что успех предприятию могут обеспечить только консистентные, т.е. логически увязанные или, по крайней мере, внутренне непротиворечивые, конфигурации менеджмента. С появлением же системной теории стало ясно, что современный менеджмент частично должен подчиняться соображениям внешней рациональности, которые логически сложно согласовать с умозрительно сформулированными целями предприятия. Все чаще и чаще управленческая система вынуждена строиться с оглядкой на средства достижения целей и внешнюю среду, когда стратегия и структура должны отчасти следовать весьма разной логике. Вопрос в том, каким образом в рамках одной системы менеджмента могут быть выстроены отношения между внутренней ориентацией, т.е. на цели, и внешней, т.е. на средства их достижения.

Исходные положения и постановка цели

Противоречия классической
конфигурации менеджмента

К элементам системы “менеджмент” обычно относят политику, планирование, организацию и потенциал (главным образом персонал). Структурная расстановка этих элементов составляет конфигурацию системы управления. Поэтому интерес исследователя расширяется от простого отображения отдельных элементов до анализа отношений между ними. История теории менеджмента является, по сути, историей развития конфигурации и типов систем управления.

О классической конфигурации менеджмента речь идет в том случае, когда все элементы управления логически сориентированы на одну и ту же цель, при этом политика является ведущим элементом, а планирование, организация и потенциал (персонал) играют подчиненную роль. Такой порядок соответствует цепочке “цели – средства”. Вследствие этого каждый элемент должен ориентироваться на предшествующий, чтобы гарантировать себе логическое место в целевой цепочке. Планирование без увязки с целями, организация без учета планирования, расстановка кадров вне связи с организационной структурой оказываются нерациональными.

В рамках классической конфигурации полностью исключаются идеи о том, что структура может определять стратегию, что вопрос “разделения труда” между элементами менеджмента может решаться принципиально по-новому или что персонал является частью стратегии предприятия. Этот идеальный, т.е. логически консистентный, тип конфигурации менеджмента известен под такими названиями, как “бюрократическая организация”, “машинная модель”, “механическая система” и т.п.

Когда сегодня говорят об усложнении и динамизации окружающей предприятие обстановки, то тем самым имеют в виду, что мир средств достижения целей становится более важным, менее управляемым и критически значимым для существования самого предприятия. Это относится, прежде всего, к крупным компаниям, которые шаг за шагом вынуждены “открываться” по отношению к жизненно важным составляющим внешней среды (например, рынку или политической жизни), чтобы найти средства для достижения своих изначальных целей. Но и более мелкие фирмы, контакт которых с внешним миром не столь широк, не остаются в стороне от наметившейся тенденции.

Планирование на предприятиях уже давно все сильнее привязывается к данностям рынка сбыта, что в условиях “гиперконкуренции” в конечном счете приводит к полному отказу от долгосрочных, стратегических планов. От организационных структур требуется, чтобы они были пригодны для выполнения непредсказуемых задач (вместо твердо поставленных целей), т.е. были гибкими, ориентированными на критические факторы внешней среды (например, рынки), а также способствовали раскрытию возможностей персонала. Персонал же оказывается узким стратегическим местом, расшивка которого часто рассматривается как прямое конкурентное преимущество, что предполагает весьма крупные инвестиции с непредсказуемыми последствиями для прибыли.

Все эти и аналогичные наблюдения указывают, что представление о цели предприятия как однозначном и основополагающем исходном пункте менеджмента частично замещается более сложным видением проблемы, заключающейся в сохранении или “выживании” системы. Ясно, что целеустановки – это всего лишь редуцированные формы сохранения, и имеется масса примеров того, что системы (чем более они открыты) выживают, не достигая своих целей, и погибают, хотя и были, по сути, целесообразными.

По мере того как предприятия сами (например, под влиянием гиперконкуренции) способствуют тому, что условия их выживания становятся все более проблематичными, свойства упрощенной схемы “цели – средства” оказываются ограниченными, а потому и целевая парадигма не может быть не только замещена, но даже и дополнена парадигмой, ориентированной на выживание системы. Таким образом, проблема выживания в условиях конфигурации менеджмента, однозначно исходящей из иерархии “цели – средства”, не решается.

Современный тип и дилемма
конфигурации менеджмента

Чем острее становилась потребность в расширении простой схемы “цели – средства”, тем больше требований предъявлялось к науке менеджмента в отношении выделения из огромного множества реальных и мыслимых конфигураций политики, организации, планирования и потенциала наиболее успешных или, по крайней мере, функционально дееспособных вариантов в качестве типовых. Раньше подобные поиски осуществлялись в форме противопоставления классического идеального типа управления одному из современных идеальных типов (например, “бюрократия – ассоциативная организация”, “механическая система – органическая система” и т.п.). Такое сопоставление вызывает сомнения. Логика требует, чтобы цели и средства изменялись совместно, чтобы адаптация средств вела к адаптации целей. Очевидно, что новые идеальные типы менеджмента, логически противопоставляемые классическим, открывают широкие возможности для непреднамеренных изменений целей. С точки зрения системной теории новые идеальные типы менеджмента означают полное разрушение смысловых границ с окружающей средой, а потому речь может идти о совершенно по-иному построенной системе (если она возможна). Пока нет (и не предвидится) такого теоретического метода, который позволил бы найти конфигурацию менеджмента, максимально отвечающую целевой логике и одновременно открытую для внешней среды.

Поэтому в последнее время на передний план выдвинулись настойчивые попытки фактического обоснования конфигурации менеджмента. Место идеального типа занимает таксономический (особенно статистически подтвержденный) реальный тип. Проблему можно было бы решить, если бы действительно существовала реальная конфигурация элементов менеджмента, которая в доказательной форме превосходила по своей целесообразности все прочие конфигурации. Такого реального типа, конечно, нет, и он маловероятен, так как внешние условия успеха очень различны для разных предприятий, не говоря уже о других системах.

Проблема в том, чтобы найти такие конфигурации менеджмента, которые гарантировали бы необходимую ориентацию на окружающую среду и средства существования (выживания) предприятия, не отказываясь одновременно ни от системных границ, ни от системных целей. Такие конфигурации менеджмента, находящиеся между идеальным и реальным типами, должны увязывать “целевую модель” с “моделью выживания” и обеспечивать одновременно открытость и закрытость предприятия.

Для теории менеджмента трактовка противоречий и парадоксов рассматривается как следующий необходимый этап развития, а в области исследования конфигураций дилемма менеджмента выступает в качестве важной и имеющей далеко идущие последствия темы. Однако последовательные теоретические разработки, направленные на создание нового учения о конфигурации, пока находятся в зачаточном состоянии. В немецкоязычных странах растет количество работ по дилемме менеджмента, но они до сих пор еще мало связаны с исследованиями конфигурации, поскольку основное внимание уделяется личности и поведению менеджера. В исследованиях же конфигурации тема управленческой дилеммы практически не рассматривается.

Конвенциональная дилемма менеджмента

Современные подходы к менеджменту в рамках моделей “система (цели) – окружающая среда (средства)” все еще характеризуются стремлением выпутаться из ситуации, сопутствующей данной дилемме. Хотя и общепризнано, что внутренняя консистентность управленческой системы при одновременной “конгруэнтности” с условиями внешней среды отнюдь не является само собой разумеющейся нормой, весьма распространено стремление сохранить в силе или восстановить консистентность менеджмента пусть даже путем приспособления ситуации (а не адаптации к ней). Это связано, прежде всего, с убежденностью, что логическая консистентность выступает непременным признаком мышления категориями целей и средств, а это в свою очередь является воплощением экономической рациональности менеджмента. Поэтому вполне закономерно, когда исследования в области менеджмента направлены в первую очередь на поиски методов, которые позволяют системе “предприятие” лучше приспосабливаться к внешним условиям выживания, не разрывая логически консистентных целевых отношений.

Конвенциональные подходы к преодолению этой проблемы ориентированы преимущественно на сами элементы системы управления, а не на отношения между ними. Основное внимание обращается на то, чтобы адаптировать политику, планирование, организацию и потенциал к новым условиям таким образом, чтобы каждый из элементов по возможности способствовал достижению заранее сформулированной цели (например, увеличению прибыли). Добиваются этого, в частности, посредством гибридизации и кондиционализации управленческих систем.

Гибридизация управленческих систем

Данный подход заключается в том, что классическая, ориентированная на целевую логику конфигурация “скрещивается” с современным типом менеджмента, который лучше отвечает изменившимся условиям выживания. Для этого существуют два метода. С одной стороны, можно попытаться увязать классическую конфигурацию с ее логическим, ориентированным на средства и окружающую среду противотипом (например, с “органической системой”) таким образом, чтобы возникла смешанная система, представляющая собой “средний путь” для всех элементов. С другой стороны, вместо логического противотипа можно воспользоваться одним из четко выраженных реальных типов или просто одним из фактически наблюдаемых трендов развития для “оживления” классической целевой логики, что, впрочем, не обязательно ведет к логически консистентной системе. Оба метода в конечном счете приводят к созданию неоклассической конфигурации, смысл которой в том, чтобы достигать старых целей новыми средствами управления.

Многое указывает на то, что всю систему управления нужно полностью (консистентно) подвергать известной адаптации к более сложной и более важной ситуации в отношении рыночных, технических, кадровых и прочих средств. Нетрудно заметить и эмпирически подтвердить, что даже подобные небольшие уступки в пользу средств вольно или невольно порождают противоречия или разрывы в логической цепочке “цели – средства”. Адаптация стратегии предприятия к рынку означает как минимум “окольный путь” к достижению цели через удовлетворение запросов клиента, децентрализованные организационные структуры делают возможной произвольную интерпретацию целей предприятия, а самостоятельность персонала еще более усугубляет эту опасность, не говоря уже о росте затрат, которому не может быть противопоставлено быстрое увеличение доходов.

Кондиционализация
управленческих систем

Гибридные методы ответа на противоречивые вызовы менеджменту исходят из того, что решение должно быть найдено в создании стабильной стандартной конфигурации со смешанными свойствами. Эта конфигурация должна быть в состоянии противостоять всему многообразию управленческих ситуаций и находиться на уровне самых противоречивых требований, не претерпевая при этом постоянных изменений. Подобные, не зависящие от ситуации стандартные типы менеджмента оказались нереалистичными уже на уровне частных вопросов, таких, как стиль управления или организационная структура. Вместо этого предлагается гибко адаптировать менеджмент по мере надобности к доминирующим в каждом случае условиям и ситуативно “разветвлять” его, т.е. “кондиционализировать”.

Для кондиционализации конфигураций менеджмента сегодня имеется множество предложений. Все они сводятся к тому, как можно диверсифицировать систему управления, чтобы извлечь максимум успеха в данной ситуации. На этой основе разрабатываются рекомендации в отношении конфигурации для определенных стадий развития менеджмента, устанавливаются специфические для данной отрасли или культуры ее различия, предлагаются типичные конфигурационные модели в соответствии со сложностью и динамичностью материальных основ деятельности предприятия, включая такие, как рынок сбыта или техника.

Принципиальное правило кондиционализации системы управления гласит: в “простой” ситуации к успеху ведет простая система менеджмента, в “сложной” – сложная. Простые ситуации характеризуются, например, легкой планируемостью предприятия, слабой конкуренцией и ясными властными отношениями, в сложной – все наоборот. В простой управленческой системе планирование нацелено на максимизацию прибылей, что свойственно бюрократической организации, а персонал специализирован наподобие деталей машины.

В сложной управленческой системе, наоборот, планирование ориентируется на рынок, организационная структура децентрализована, а персонал является объектом развития. Между этими основными моделями могут размещаться многочисленные промежуточные конфигурации. В отличие от гибридизации реакция здесь направлена на разнообразные и противоречивые требования окружающей среды. Это выражается не в построении единственной новой (смешанной) управленческой конфигурации, а в предложении нескольких системных решений, которые сориентированы на разные виды непрерывно усложняющейся обстановки и используются по мере возникновения потребности в них.

Новые подходы к дилемме менеджмента

До последнего времени методы анализа конфигурации менеджмента основное внимание уделяли отображению отдельных элементов менеджмента, а их связи рассматривались как некая принципиальная (логическая) данность. Современные подходы ставят под сомнение такое положение, особенно это касается отношений между элементами управленческих систем. Как отмечено выше, считавшийся ранее успешным образец консистентности координации в рамках схемы “цели – средства” для объяснения связей между “стратегией” (политика и планирование) и “структурой” (организация и персонал) больше не работает достаточно эффективно. Наблюдается явный перекос в сторону “средств” при относительном снижении роли “целей”, в результате чего стала подвергаться сомнению некогда считавшаяся незыблемой иерархия элементов управления: от политики к планированию, далее к организации и, наконец, к персоналу. Это ведет, прежде всего, к выравниванию значимости элементов управленческих систем.

Возможности разрешить таким способом проблему дилеммы менеджмента остаются ограниченными, так как “уравниловка” элементов управленческой системы также является примером идеализации отношений между ними, что, безусловно, не отражает реальную ситуацию. Вместо этого назревает необходимость в так называемом компенсаторном балансировании отношений между элементами в управленческой системе, учитывающем напряженность этих отношений.

Выравнивание элементов
управленческих систем

Элементы управленческой системы благодаря выравниванию их значимости приводятся в отношение равноправия. Соответственно каждый элемент может стать поворотным и ключевым для всей системы. Если по классическим канонам организационная структура служит лишь для того, чтобы составлять планы, а персонал – только для того, чтобы выполнять заданный организационный план, то выравнивание отношений означает, что заранее нельзя точно установить, какой элемент является ведущим, а какой – ведомым, какой – целью, а какой – средством. Принцип “стратегия определяет структуру” теряет свое значение.

Выравнивание управленческой системы должно принципиально включать возможность менять направление иерархии элементов в прямо противоположную сторону, делая, например, “людей” (средство), а не “предприятие” (цель), исходным пунктом успешного управления. Это требование пропагандировалось относительно давно в рамках “ресурсной” точки зрения или метода человеческих ресурсов. Выравнивание означает прежде всего только то, что структурные ресурсы (организация, персонал, средства производства, культура и пр.) являются критически важными для успеха и конкурентоспособности предприятия в той степени, в какой они ограничивают его стратегическую маневренность.

Следующий шаг выравнивания управленческой системы предопределяется пониманием того, что стратегия в значительной степени генерируется ресурсами (а не задается какой-либо руководящей инстанцией), причем более децентрализованная оргструктура служит теперь как средство. Эта более резкая форма ресурсного подхода пользуется повышенным вниманием в исследованиях по менеджменту. В конце этого процесса возникает управленческая система, базисные элементы которой уже не располагаются в привычном иерархическом порядке.

Упрощенно говоря, выравнивание управленческой системы ведет к конфигурации, которая способствует открытости социальной системы “предприятие”. Эта открытость прежде всего лишь “внутренняя” по отношению к средствам достижения целей, но неизбежно приводит и к открытости по отношению к “внешним” собственным мирам, например, руководителя отдела маркетинга, специалиста по информатике, руководителя отдела кадров. Выравнивание элементов менеджмента нельзя воспринимать как радикальную форму, которая служит лишь для того, чтобы открыть систему, и ставит отношения между элементами с ног на голову. Однако этот подход является решающей предпосылкой нового мышления в направлении “разделения труда” между элементами менеджмента в обстановке противоречивых требований к нему.

Компенсаторное балансирование
систем менеджмента

В общепринятом смысле под балансированием понимают достижение равновесного состояния двух противодействующих сил, каждая из которых оценивается принципиально положительно и ни от одной из которых нельзя отказаться в течение длительного времени. При балансировании системы менеджмента речь идет, с одной стороны, о “разделении труда” между принципиально равноправными элементами управления (политикой, планированием, организацией, персоналом). С другой стороны, сами эти элементы могут восприниматься также в качестве систем, состоящих из более мелких элементов, поэтому и здесь вопрос может стоять о внутреннем “разделении труда” в рамках отдельных элементов менеджмента.

Многие “гибриды” при ближайшем рассмотрении оказываются не “однотонными”, консистентно смешанными типами менеджмента, а пестрыми, чреватыми напряженностью системами. Уже давно отмечалось, что организационная многозначность может быть компенсирована с помощью соответствующих кадровых решений (развитие персонала, подбор кадров), а затрудняющие координацию производные механизмы многомерной организации – путем встречной расстановки кадров. Если, например, элементы “планирование” и “организация” носят более или менее открытый характер, то им можно противопоставить традиционную кадровую политику, ориентированную на жесткие и закрытые правила.

Компенсационные возможности внутри отдельных элементов менеджмента будут привлекать к себе все больше внимания. Так, в рамках элемента “организация” может быть поставлен вопрос о том, какую роль в решении дилеммы “открытость – закрытость” должен играть оперативный уровень (организация производственных операций), а какую – стратегический (организационная структура) или как эта задача должна быть увязана со степенью организованности и организационной формой.

Основная идея этих примеров в том, что одна переменная (элемент, субэлемент и т.д.) системы менеджмента отвечает за открытость системы, а на другую устанавливается компенсирующий противовес, причем таким образом, чтобы система в целом не кренилась в ту или иную сторону в течение длительного времени, а центр тяжести можно было выбирать в зависимости от намерений и обстоятельств (аналогично принципу стратегического выбора). В этом отношении комбинация типа “бюрократия – децентрализация” уже давно признается приемлемой (хотя и не консистентной), так как в современных условиях обеспечивает относительный максимум целесообразности. Также уже давно констатируется положительная корреляция между “децентрализацией” и “централизованным контролем”, что тоже может быть расценено как указание на использование метода компенсаторного балансирования управленческой системы.

Изложенные выше соображения нельзя рассматривать в качестве неоспоримых аргументов в пользу компенсаторного менеджмента. Во-первых, далеко не перед всеми системами остро стоит дилемма “открытость – закрытость”, во-вторых, во многих случаях для ее решения достаточно применять обычные подходы, включая гибридизацию и кондиционализацию системы. Следует, однако, подчеркнуть, что данная тема в Европе еще не пользуется должным вниманием, как, например, в США, хотя можно утверждать, что для европейских предприятий она даже более актуальна, чем для американских.

Окончание в следующем номере.

Статья публикуется с любезного разрешения швейцарского издательства “Пауль Хаупт”.