Структура рыночного потенциала предприятия
ВАЛЕНТИНА ХАНЖИНА
специалист консалтинговой группы “УралИНКО”,
ЕВГЕНИЙ ПОПОВ
доктор экономических наук,
заместитель директора Института экономики Уральского отделения РАН
(Россия)
• Выявление структуры рыночного потенциала предприятия является необходимым
этапом стратегического управления
• Определение структуры рыночного потенциала хозяйствующего субъекта позволяет выявить
объекты решений в области менеджмента и маркетинга
Всем понятна необходимость эффективного менеджмента, основанного на стратегическом
мышлении, с применением передовых достижений науки управления. К сожалению, часто
решения, принимаемые руководителями, характеризуются импульсивностью и непредсказуемостью.
Это следствие как нестабильности правовой и экономической среды, так и недостаточного
уровня знаний о собственном предприятии. Причем решения, как правило, касаются какой-либо
одной области, а другие, не менее значимые направления выпадают из-под контроля.
Отсюда задачей экономической теории является предложить руководителю такой инструментарий,
который позволит оперативно оценивать внутренние возможности и слабости подчиненной
хозяйственной единицы, обнаруживать скрытые резервы и повышать эффективность ее
деятельности. Цель настоящей работы – введение в теоретический оборот экономической
категории “рыночный потенциал предприятия” и наполнение ее конкретным функциональным
содержанием для практического применения.
Критика существующих подходов
к оценке рыночного потенциала
Четкого и ясного представления о структуре рыночного потенциала предприятия пока
не дано. Это, на наш взгляд, обусловлено тем, что исследования по данной теме осуществляются
в рамках сложившихся направлений, таких как финансовый менеджмент, управление персоналом,
логистика, бизнес-планирование и т.д. В результате накоплен богатый инструментарий
оценки возможностей предприятия в различных сферах деятельности, но вместе с тем
ощущается недостаток полноты охвата и систематизированного подхода в представлении
структуры его рыночного потенциала. Несмотря на разнообразие интерпретаций
рассматриваемого понятия, можно отметить ряд моментов, присущих большинству подходов.
1. В структуре рыночного потенциала отдельным блоком выделяют ресурсы,
имеющиеся в распоряжении предприятия. При их классификации чаще всего говорят о
трудовых, информационных, финансовых и материальных (производственно-технических)
ресурсах. Трудовые ресурсы иногда предлагается рассматривать как интеллектуальные
(с этим можно согласиться, поскольку персонал, по сути, является носителем интеллекта)1.
Большинство авторов придают им первостепенное значение, так как люди – самый важный
ресурс всякой организации и являются центральным звеном в любой системе управления.
В целях стратегического анализа человеческие ресурсы подразделяются на три составляющие
– лица, принимающие решения, коллектив предприятия (сотрудники как единое целое)
и персонал как трудовой потенциал2. Целесообразность такого подхода во
многом зависит от глубины анализа и уровня системы стратегического управления на
предприятии в целом. 2. Кроме ресурсной составляющей в современной экономической
теории выделяют блок управления. В нем, как правило, различают три
подсистемы: планирования – нацелена на выявление будущего потенциала успеха; реализации
– имеет задачами создание нового потенциала и превращение существующего в факторы
успеха; контроля – выполняет функции проверки эффективности осуществления планов
и решений и постоянного контроля за достоверностью плановых предпосылок3.
Приемлема и позиция разделения функции управления на пять составляющих: планирование,
организация, контроль, мотивация и координация. И тот и другой подход полностью
охватывает систему управления. В данном случае мы сталкиваемся с одинаковыми по
смыслу понятиями, но представленными в разных интерпретациях, что в целом не меняет
сути. В настоящее время широко разрабатывается и получает развитие такой инструмент
управления, как сбалансированная система показателей4. Ее, в частности,
определяют как стратегическую коммуникацию и инструмент реализации фирменной стратегии.
Имеется в виду, что ее применение позволяет проверить действующую стратегию на полноту,
последовательность и актуальность. Она, на взгляд авторов данного подхода, признана
дать ответы на четыре важных для предприятия вопроса: как его оценивают клиенты;
какие внутрифирменные процессы могут обеспечить ему исключительное положение; каким
образом можно добиться дальнейшего улучшения положения; как оценивают предприятие
его собственники. Таким образом, сбалансированная система показателей охватывает
важнейшие аспекты деятельности предприятия – потребительский, хозяйственный, финансовый
и инновационный. Однако для того чтобы показателям придать стратегический
характер, необходимо прежде всего определить объект измерения. Иначе говоря, оценке
всегда должны предшествовать анализ, постановка целей и определение структуры, в
противном случае рассчитанные показатели останутся только цифрами. Таким образом,
в современной экономической науке сформулированы основные направления определения
структуры рыночного потенциала, представленные блоком ресурсов и блоком системы
управления и стратегического планирования деятельности предприятия. Но, как уже
было отмечено, степень применимости предлагаемых ею решений в практической области
достаточно низка. Если квалификация управленческого персонала во многом зависит
от самих управленцев, то уровень адаптации экономических знаний обусловливается
также и качеством последних. К сожалению, сегодняшние представления о рыночном потенциале
предприятия не позволяют руководителю оперативно оценить имеющиеся возможности,
выявить слабые стороны, обнаружить внутренние резервы для осуществления новых шагов
в рыночной деятельности. Основной причиной такой ситуации является слабость
соответствующей ветви экономической теории, отсутствие в ней элемента, взаимосвязанного
не только с процессом стратегического менеджмента, но и с организационной структурой
предприятия. Поэтому и необходимо на базе накопленного научного инструментария создать
модель, наиболее полно и наглядно отражающую суть рыночного потенциала предприятия,
а также позволяющую представлять его поэлементную структуру5.
Предлагаемая структура
рыночного потенциала
Идея, заложенная при построении предлагаемой структуры, основана на взаимодействии
трех составляющих, наиболее полно характеризующих внутреннее состояние предприятия
– системы управления, ресурсов и деятельности персонала (рис. 1). Таким образом,
охватываются все стратегические компоненты предприятия, позволяющие достигать поставленные
цели. В управленческом блоке формулируется миссия, вырабатывается
стратегия развития, определяются цели на ближайшую перспективу, ставятся задачи.
Причем названный блок представлен в виде совокупности компонентов, образующих систему
управления: планирование, организация, стимулирование и контроль. Реализация
поставленных целей осуществляется за счет имеющихся на предприятии ресурсов
– трудовых, информационных, финансовых и материальных (производственно- технических).
Особое внимание уделяется деятельности персонала, поскольку любая
организация – это прежде всего люди. Данный блок подразделяется на три составляющие
– аналитическую, производственную и коммуникационную (деятельность, направленная
на взаимодействие с рынком). При этом наглядно отражается жизненный цикл товара
(услуги), а также этапы развития тех или иных ресурсов, которые производятся в рамках
самого предприятия. Аналитическая составляющая деятельности предприятия, включающая
в себя научные исследования и разработки, является основой для производства того
или иного ресурса или продукции. Коммуникационная деятельность несет на себе функции
разработки и применения комплекса маркетинговых инструментов воздействия на рынок
(продвижение, стимулирование, ценообразование, товарная политика). Вместе с тем
при помощи коммуникационной составляющей обеспечивается поступление информации о
внешней среде, которая необходима для управления на этапе планирования и выработки
стратегических целей. Рыночный потенциал хозяйствующего субъекта представляет
собой возможность управления его ресурсами на определенных этапах их развития. Данным
понятием объединяются не только ресурсы, взаимодействующие с системой управления,
но и методы, применение которых позволяет наиболее эффективно реализовать имеющиеся
рыночные возможности. В рамках рассматриваемой темы важно разобраться и с
такой категорией, как результаты управления. Под ними понимаются внутренние
переменные, иначе говоря, внутренняя среда предприятия: 1. Цели. В
зависимости от специфики предприятия в его внутренней структуре выделяют следующие
функциональные области: маркетинг, производство, персонал, финансы, информация.
В рамках каждой из них вырабатываются цели, представляющие собой конкретное состояние
или желаемый результат, к которому стремится организация. Эти частные цели, несмотря
на их разнообразие, должны работать на конкретный вклад каждой функциональной области
в общую цель организации и не вступать в противоречие. 2. Структура организации.
Взаимодействие уровней управления и функциональных областей должно быть построено
в такой форме, которая позволяла бы наиболее эффективно достигать целей организации.
3. Задачи. Представляя собой предписанную работу, которая должна быть
выполнена заранее установленным способом в заранее установленные сроки, они, как
правило, подразделяются на три основные группы, взаимосвязанные с ресурсами предприятия:
работа с людьми; работа с предметами; работа с информацией.
4. Технология. В данном случае под ней понимаются все средства, которые
находятся в распоряжении предприятия и используемые для преобразования сырья в искомые
продукты и услуги: персонал, информация, физические материалы и т.п. Задачи
и технологии тесно связаны между собой, ибо выполнение задачи включает в себя использование
конкретной технологии как средства преобразования материала, поступающего на входе,
в форму (ресурс, товар, услугу), получаемую на выходе. 5. Персонал.
Среди всех внутренних переменных кадры являются, пожалуй, самым важным фактором,
так как любое решение принимается людьми и от того, насколько человек предрасположен
к управлению, зависит качество решения и результат деятельности организации.
Заданная таким образом структура внутренних переменных предприятия создает, на
наш взгляд, основу для оценки качества управления и внесения в дальнейшем в него
соответствующих корректировок.
Преимущества предлагаемого подхода
Представленная выше структура рыночного потенциала имеет следующие положительные
стороны. 1. За счет разделения управленческого блока на компоненты (планирование,
организация, стимулирование и контроль) отражается последовательность стратегического
планирования и управления как предприятием в целом, так и отдельными функциональными
областями. 2. Выделение большого числа составляющих (их 48) позволяет установить
взаимосвязи данной структуры со всеми структурными подразделениями предприятия и
определить полный набор функций для каждого из них. При этом охватывается весь спектр
направлений деятельности персонала, начиная от исследований и заканчивая применением
маркетинговых инструментов взаимодействия с рынком. Часто обязанности персонала
ограничиваются стандартным набором функций в области производства, при этом не уделяется
должного внимания аналитической работе. Такой дисбаланс влечет за собой сокращение
активности в остальных сферах. Это чревато для предприятия серьезными последствиями,
особенно, если оно функционирует на динамично развивающемся рынке. 3. Четко
представлена ресурсная составляющая потенциала – выделены основные компоненты, при
этом в разряд наиболее важных отнесены персонал и информация, поскольку они имеют
первостепенное значение для любой организации, на любом этапе ее развития.
Пересечение блоков ресурсов и системы управления структурирует процесс планирования
и управления как на уровне конечной продукции (товара), так и на уровне ресурсов,
производимых в рамках предприятия для внутреннего потребления. 4. Совмещение
осей координат и предлагаемой структуры дает возможность увидеть, что у каждого
блока есть свой вектор, соответствующий этапам его развития. Так, вектор блока ресурсов
отражает приоритеты информационных и трудовых ресурсов для организации. Как
уже было сказано выше, выполнение целей каждой функциональной области должно являться
вкладом в достижение общей цели организации. Таким образом, с учетом векторов структурных
компонентов можно определить суммарный вектор развития предприятия. Он берет свое
начало с планирования и анализа деятельности предприятия и заканчивается контролем
процесса его взаимодействия с рынком. |