Подготовка специалистов по управлению

В июне 1999 г. в Москве прошел семинар, организованный Ассоциацией развития управления стран Центральной и Восточной Европы (CEEMAN) совместно
с Российской ассоциацией бизнес-образования при содействии Европейского фонда образования, Посольства Словении в РФ и фармацевтической компании Krka. Были заслушаны доклады по результатам исследования, проводившегося
в 1998 г. в рамках международного проекта “Изучение потребностей менеджеров в организации систем повышения квалификации на нынешнем этапе экономических преобразований в странах ЦВЕ”, осуществляемого при финансовой поддержке Европейского фонда образования. Исследование охватило пять стран — Болгарию, Польшу, Россию, Румынию, Словению.
После бурного развития рынка услуг в области бизнес-образования в начальный период реформ произошло снижение спроса на программы подготовки и повышения квалификации менеджеров. Поэтому в задачу исследования входило изучение факторов, влияющих на изменение интенсивности и характера этого спроса, выявление различий в восприятии менеджерами разных уровней потребностей в повышении квалификации, а также анализ ряда других смежных вопросов.
Предлагаем вниманию читателей два доклада, представленных на семинаре
(в сокращенном изложении).

Анализ проблем в области повышения квалификации менеджеров стран Центральной и Восточной Европы

МИЛЕНКО ГУДИЧ
координатор исследовательских программ
Международного центра повышения квалификации руководителей высшего звена (Словения)

Результаты сравнительного исследования потребностей менеджеров в организации систем повышения квалификации в странах ЦВЕ представляют интерес для различных групп управленцев. Руководители предприятий получают возможность сопоставить собственные подходы к этому процессу с общими тенденциями в данной области. Специалистам по организационному развитию и управлению людскими ресурсами в компаниях полезна информация о различиях во взглядах менеджеров разного уровня относительно содержания и форм переподготовки. Для руководителей и преподавателей школ бизнеса, а также консультантов в области управления интересен анализ факторов, вызывающих сдвиги в характере спроса на услуги в области повышения квалификации менеджеров.

С учетом ограниченных финансовых ресурсов было решено в каждой стране отобрать для исследования 20 предприятий (10 из промышленного сектора и 10 из сферы услуг). Фактически удалось собрать подробные сведения по 79 предприятиям (41 из сектора промышленности и 38 из сферы услуг). Ответы представили 564 менеджера, занимающие должности на различных уровнях управления предприятий.

Оценка восприятия высшим руководством компаний необходимости стратегических преобразований

Готовность руководства предприятий затрачивать финансовые средства и время своих сотрудников на программы повышения квалификации, как правило, находится в прямой зависимости от осознания неотвратимости грядущих перемен как в бизнес-окружении, так и в ключевых направлениях деятельности компании. Представление руководителей о том, какие именно изменения окажут наибольшее воздействие на деятельность фирмы, влияет на выбор содержания и форм программ организационного развития. Поэтому в ходе исследования в первую очередь была проведена оценка восприятия высшим руководством предприятий необходимости перемен.

Для этого предлагались четыре варианта, характеризующие положение компании и тенденции развития бизнес-окружения:

стабильная ситуация: темпы роста бизнеса достаточно высоки, его ядро (ключевые направления деятельности) вряд ли изменится, важнейшие показатели предприятия находятся на уровне, сопоставимом с конкурентами;

требуются определенные улучшения: компания, чтобы не отставать от конкурентов, должна ставить более амбициозные цели и совершенствовать процессы управления; целесообразно пересмотреть направления деятельности и провести переоценку выбранной ранее стратегической ориентации;

перемены в бизнес-окружении уже наступили: изменения в законодательстве оказали существенное воздействие на динамику рыночных процессов, появились новые конкуренты, необходимо внести коррективы в ядро бизнеса, искать принципиально новые возможности для роста;

радикальные преобразования: портфель компании должен быть принципиально изменен в ответ на серьезные перемены в технологических и экономических характеристиках отрасли.

Анализ показал, что руководство компаний в большинстве случаев недооценивает серьезность ситуации и степень неотложности преобразований. Исключение составили лишь российские предприятия, поскольку эта фаза исследования совпала по времени с августовским финансовым кризисом 1998 г., заставившим многих из них пересмотреть стратегию развития бизнеса и преобразовать структуры и процессы управления.

Для изучения значимости основных направлений преобразований была разработана методика, позволяющая оценить уровень их относительной важности и его изменение во времени. В табл. 1 приведен пример представления результатов по двум странам – Румынии и Словении. Менеджеры оценивали относительную значимость для своих компаний изменений в семи направлениях в соответствии с “Моделью 7-S” компании МакКинси по 5-балльной шкале (5 — наиболее высокий приоритет, 1 – самый низкий).

В целом анализ по всем странам показал, что подход к выбору направлений изменений за последние пять лет нельзя признать сбалансированным. Основное внимание уделялось собственно стратегии бизнеса, в то время как проблемы стиля управления и организационного развития рассматривались в качестве второстепенных, к решению которых можно приступить после завершения неотложных преобразований в области стратегии бизнеса и структуры. При разработке программ изменения систем управления предприятиями лишь в редких случаях в качестве неотъемлемого компонента включались подпрограммы организационного развития и совершенствования управления персоналом.

В свою очередь в рамках подсистем управления людскими ресурсами преобладала ориентация на традиционный, ограниченный круг задач. Из всего комплекса работ (подбор и оценка персонала, повышение его квалификации, разработка форм стимулирования и вознаграждения, формирование и развитие системы организационных коммуникаций) соответствующие службы ограничивались лишь решением вопросов подбора и расстановки кадров.

Оценка достигнутого уровня и предпочтительных направлений
развития менеджеров

Представленные здесь выводы базируются на анализе следующих данных:

• оценок генеральными директорами знаний, навыков и потенциала развития управленцев разного уровня, а также соотношения между функциями управления и “управленческими ролями”, которые менеджерам приходится исполнять;

• самооценок менеджеров значимости в их деятельности различных функций и ролей и соответственно оценок потребностей в повышении квалификации (развитии управленческих навыков и приобретении знаний).

Рассматривались такие компоненты знаний и навыков менеджеров, как знание основных теоретических положений и практических методов (функциональных навыков), непосредственно связанных с выполняемой работой; практический опыт и умение использовать имеющиеся знания и навыки при решении различных проблем управления в пределах своей компетенции; личностные характеристики (система ценностей и отношение к делу), влияющие на стиль лидерства.

Оценка названных компонентов проводилась в каждой из стран на шести уровнях — члены совета директоров, менеджеры высшего звена, менеджеры среднего звена, линейные руководители нижнего звена, специалисты, начинающие менеджеры.

В табл. 2 приведен пример представления данных, собранных на предприятиях Словении для оценки значимости различных ролей.

На основании оценок знаний и навыков можно заключить, что, по мнению генеральных директоров, более сильной стороной в деятельности подчиненных им руководителей являются не функциональные, а чисто управленческие навыки. Кроме того, они считают, что управленческие знания и опыт имеют большее значение, чем стиль лидерства и личностные характеристики менеджеров. Неожиданностью явилось то, что специалисты получили высокие оценки не только в области профессиональных знаний и навыков, но и чисто управленческих. Вместе с тем высшее руководство компаний неохотно продвигает их на руководящие должности (это относится и к начинающим менеджерам).

Таблица 1

Наиболее низкие оценки знаний и навыков характерны для управляющих среднего звена и линейных руководителей нижнего звена. Из этого следует, что потребности в переподготовке и развитии данной группы должны представлять наибольший интерес для менеджеров по персоналу, а также для школ бизнеса и профессиональных консультантов.

При оценке значимости управленческих ролей установлено, что, по мнению большинства опрошенных генеральных директоров, для менеджеров среднего звена и линейных руководителей нижнего звена наиболее важной является роль профессионала (эксперта) в определенной области, а наименее важной — роль лидера.

Вместе с тем на всех уровнях управления наблюдается желание усилить значимость каждой из ролей, что отражает общую тенденцию — осознание руководителями необходимости повышения эффективности менеджмента в целом, а также совершенствования всех составляющих управленческой деятельности. Таким образом, потенциально существуют благоприятные условия для увеличения спроса на услуги в области бизнес-образования. Будут ли они реализованы, зависит от самих бизнес-школ.

Приоритеты в области повышения квалификации менеджеров с точки зрения управленцев разного уровня

В ходе исследования выявлены существенные различия между оценками значимости отдельных компонентов управленческой деятельности генеральными директорами, с одной стороны, и менеджерами на различных уровнях управленческой иерархии – с другой. Это приводит к разногласиям при выборе содержания, форм и методов подготовки, которые должны максимально соответствовать запросам менеджеров.

В табл. 3 приведены области, где необходимо осуществлять программы переподготовки и повышения квалификации менеджеров, перечисленные в порядке убывания приоритетов с точки зрения генеральных директоров, менеджеров по персоналу и руководителей различного ранга (на основании обобщения данных по обследованным компаниям всех стран).

Таблица 2

Таблица 3

Сопоставление приведенных ранжирований позволяет выявить ряд серьезных расхождений. Так, генеральные директора и менеджеры по персоналу по-прежнему рассматривают проблему выбора направлений повышения квалификации с точки зрения функциональных задач и сложившейся системы распределения сфер ответственности между подразделениями. В то же время подход со стороны руководителей различного ранга более сбалансирован, поскольку они уделяют больше внимания общему повышению эффективности менеджмента, совершенствованию стиля лидерства.

Вместе с тем менеджеры по персоналу не включают в перечень важнейших областей развития управленческих знаний и навыков ряд направлений (в частности, финансовые аспекты менеджмента и творческий подход к решению задач), имеющих большое значение по мнению генеральных директоров и управленцев разного уровня.

Подобные различия могут приводить к тому, что программы повышения квалификации, разработанные преимущественно с учетом мнений менеджеров по персоналу, с одной стороны, не отвечают в полной мере запросам обучаемых, а с другой – не полностью соответствуют представлениям высшего руководства. В результате такие программы будут подвергаться критике “сверху” и “снизу”, формируя негативное отношение к любым предложениям по организационному развитию. Поэтому школам бизнеса не следует полагаться только на мнение служб управления персоналом. Целесообразно проводить совместную предварительную оценку потребностей менеджеров различного уровня в повышении квалификации и лишь затем разрабатывать конкретные программы обучения.

Формы и методы
повышения квалификации

Наиболее распространенными формами передачи знаний по-прежнему остаются традиционные лекции и семинары, однако их недостаточно, поскольку системы переподготовки и повышения квалификации должны способствовать формированию и закреплению новых навыков и умений. Это может быть достигнуто только с применением интерактивных методов, среди которых наиболее действенным, по мнению многих специалистов, является метод анализа конкретных ситуаций.

Наблюдается смещение предпочтений от долгосрочных и среднесрочных курсов к коротким интенсивным программам с быстрой отдачей.

Руководители устойчиво развивающихся компаний отдают предпочтение организации внутрифирменных программ повышения квалификации. В тех же случаях, когда основной целью является приобретение новых знаний, наиболее рациональным вариантом представляется направление сотрудников на обучение в школы бизнеса и университеты.

Определенное влияние на выбор “поставщиков” на рынке услуг по организационному развитию и повышению квалификации менеджеров оказывает техническое оснащение и качество учебных материалов. Однако далеко не все современные технические средства в равной степени эффективны и популярны среди управленцев. В числе возможных вариантов, предлагавшихся им для повышения квалификации, последнее место по-прежнему занимает дистанционное образование.

По мнению большинства опрошенных руководителей, наиболее эффективный вид обучения – разработка и анализ учебных ситуаций на примере конкретных компаний. Хотя для школ бизнеса реализовать такой подход достаточно сложно, они должны стремиться к составлению индивидуальных программ по заказам предприятий, что позволит им сохранить своих клиентов и привлечь новых.