Новый взгляд на деятельность руководителя

АЛЕКСАНДР АВИЛОВ
старший преподаватель
ОЛЕГ РОЗМАНОВ
ассистент
НИКОЛАЙ СИДОРОВ
доктор экономических наук, профессор
Государственная академия управления имени Серго Орджоникидзе

• В истории выделяются три парадигмы управления – “через власть над другими”, “через организацию других”, “через организацию руководителем своей деятельности”
• Руководитель по характеру деятельности приближается к специалисту
• Автоматизация деятельности руководителя возможна, более того, именно с нее начинается автоматизация предприятия

Сегодня в практике любого руководителя имеются трудности, определяемые не его субъективными качествами или конкретной ситуацией, а носящие принципиальный характер. Эти трудности универсальны и характерны для сложившейся в современном мире парадигмы управления. Для изменения такого положения недостаточно отдельных улучшений в области менеджмента, необходим поиск новых подходов. Ограничивая предмет управления рамками деятельности руководителя, мы предприняли попытку построить концепцию управления, снимающую принципиальные трудности в его практике.

Трудности в практике руководителя

n Отчуждение руководителя от “производственного процесса” предприятия. Для пояснения этой проблемы приведем достаточно банальный пример с бригадиром строителей.

Бригадир “заводит” (кладет) угол (самая ответственная работа у каменщиков), одновременно следя за квалифицированными рабочими (они “поднимают” оконные проемы), за другими каменщиками (они “гонят” стенки), за крановщиком и подсобными рабочими, за бетономешалкой и подъезжающими машинами. Кроме того, он контролирует качество и общий ход работ, реагируя на любое отклонение в производственном процессе (задержанный раствор, “заваленная” стенка, отсутствие рабочего и т.п.). Бригадир и производственный процесс здесь – единое целое. Его действия как руководителя работ всегда адекватны ситуации, компетентны и своевременны.

У руководителя предприятия (в самом широком смысле, вплоть до государства) подобная компетентность и владение ситуацией сегодня отсутствуют. Именно в этом состоит проблема отчуждения, причем оно тем больше, чем более высокое положение занимает руководитель. Отчуждение нельзя компенсировать переживанием руководителя за дело – переживания, как правило, хватает, но от него мало проку.

n Отчуждение подчиненных от проблем руководителя. Считается, что руководитель обязан понимать всех, а его проблемы не должны интересовать никого. Такое положение, с одной стороны, заложено сегодня в профессиональную культуру подчиненных, с другой, часто и сами руководители считают, что их проблемы – табу для персонала. Однако на практике возникают многочисленные ситуации, требующие от подчиненных инициативных, творческих действий, выходящих за рамки формальных обязанностей и ориентированных на проблемы предприятия в целом.

Это противоречие остается непреодолимым до сих пор несмотря на все прилагаемые усилия (так, значительная часть новаций японского менеджмента нацелена на решение именно этой проблемы).

n Некомпетентность при принятии решений. Кроме некомпетентности, вызванной отчуждением руководителя от “производственного процесса” предприятия, он также менее компетентен, чем его подчиненные в рамках их профессиональных областей. Поэтому при рисках, затрагивающих сразу несколько направлений деятельности предприятия (а таких большинство), руководителю не на что опереться при принятии решения. Даже непрерывное образование, опыт, полная информированность по всем направлениям деятельности предприятия не меняют положения, так как каждая профессиональная область требует специфических оценок и интуиции, которых не может быть в арсенале руководителя.

n Отсутствие у руководителя средств и методов работы, обеспечивающих эффективные технологии управления. О наличии этой проблемы свидетельствует уже то обстоятельство, что доминирующей формой работы руководителя является совещание и другие виды коллегиальной деятельности. У данной проблемы есть и другая сторона. Образно говоря, сегодня руководителя можно сравнить с шахматистом, играющим вслепую. Действительно, для осуществления своей деятельности он не имеет иных профессиональных средств, кроме вороха часто не на него ориентированных документов, у него нет “шахматной доски”, т.е. не на чем “материализовать” свою деятельность. Поэтому насколько шахматист играет за реальной шахматной доской сильнее, нежели вслепую, настолько руководитель может работать лучше в случае своей “вооруженности” адекватными средствами.

Менеджмент лишен одной из самых привлекательных сторон современной профессиональной деятельности - автоматизации. Иногда руководителю предлагается поправить такое положение через овладение современными методами из области финансового менеджмента, экономики, права, аудита и др. Однако при очевидной пользе образования собственно управленческие проблемы руководителя этим не решаются.

n Доминирование оперативной работы. Цейтнот руководителя. Чрезмерная загруженность руководителя текущей, оперативной работой не позволяет ему уделять должное внимание важнейшим перспективным вопросам управления. В то же время многие из руководителей не вполне понимают, чем они могли бы наполнить свой трудовой день при освобождении их от “текучки”. Поэтому остается открытым вопрос, что в большей степени определяет цейтнот – перегрузка “сиюминутным” или отсутствие у руководителя видения альтернативной деятельности.

n Деятельность руководителя не обладает свойством целостности. Сегодня не потеряли своей актуальности слова известного американского специалиста в области общей теории систем М.Месаровича: “В настоящее время уже довольно ясно, что систему нужно проектировать как целое, а не начинать с процесса и затем лишь добавлять необходимое управление. Несмотря на то, что можно привести примеры, в которых при проектировании технологии процесса учитывается и наличие управляющих подсистем, общесистемный подход, не делающий никаких подразделений, все еще не реализован”¹. Такой подход отсутствует и поныне. Глубокая разделенность производственного процесса и управления отражена сегодня и в структуре предприятия, и в должностных обязанностях руководителей и специалистов, и в культурных установках людей.

n Большой риск перейти границу нравственности. Нередко единственным способом управления у руководителя остается “грохнуть кулаком по столу”. И это не следствие его человеческой слабости, "невменяемости" подчиненных, специфики предприятия или ситуации, а традиционная "загнанность в угол" самого руководителя. В таком тупике оказываются все первые лица. Сегодня руководитель – единственная профессия, где очень велик риск перейти границу нравственности. Как следствие, эта профессия оказывается связанной с разрушением личности подчиненных и самого руководителя.

Исследование трудностей, возникающих в практике руководителя, привело нас к парадоксальному на первый взгляд тезису: в рамках сложившихся подходов к управлению руководитель не может построить и осуществить полноценную профессиональную деятельность.

Новый подход
к деятельности руководителя

Предлагаемая нами идея связана с преодолением существующего сегодня зависимого положения руководителя от множества лиц и обстоятельств. В этой зависимости видится корень очень многих проблем менеджмента.

Допустим теперь, что руководитель обладает своеобразным “конструкторским набором”, из которого он может построить некое “миниатюрное”, но способное действовать предприятие (“концептуальное предприятие”). Предположим также, что руководитель имеет (в том же наборе) так называемый механизм “приводных ремней”, через который он может запускать в действие людей (уже совершенно реальных), машины, процессы, технологии (материализованный процесс), причем делать это так, чтобы последние адекватно повторяли процессы, которые руководитель осуществляет на “концептуальном предприятии”. Таким образом, в этом случае руководитель буквально держит в своих руках предприятие и непосредственно сам реализует его деятельность. Материализованный производственный процесс лишь повторяет процесс, протекающий на “концептуальном предприятии”. Все основные процессы разворачиваются “на столе” руководителя (концептуальное предприятие вполне может быть размещено на столе руководителя в виде компьютерной информационной системы).

Реализация подобного проекта позволяет руководителю снять многие проблемы практики управления, в частности все перечисленные выше трудности; достигнуть комфортного ощущения себя специалистом и действительно стать им; взять на себя “первую роль” на предприятии в качестве уникального специалиста, а не лица, уникального лишь обладанием властью.

Управление как наука получает новые основания. Возможно, мы будем иметь достаточное опровержение закона Феллера, гласящего: “первый миф науки управления состоит в том, что она существует”.

Новому взгляду на менеджмент присущи следующие особенности.

n Смещение акцентов в деятельности руководителя. Поскольку самое сложное звено в любой системе – человек, то действительно радикальное решение многих трудностей – его исключение. Руководитель должен уметь выходить “один на один” с проблемами предприятия, и именно в последовательном и постоянном совершенствовании деятельности самого руководителя видится нам преодоление его трудностей. В этом контексте мы выдвигаем следующий тезис: при решении проблем предприятия руководителю следует вкладывать основные усилия не в повышение внимания к подчиненным, их деятельности, не в свой психологический тренинг и образование, а в устранение из своей профессиональной деятельности самих людей, самого человеческого общения и человеческой зависимости (несвободы).

n Деятельность руководителя становится тождественной деятельности предприятия. Альтернативность предлагаемого подхода и сложившейся практики управления иллюстрируют следующие два высказывания: “Государство – это я!” (Людовик XIV); “Не я правлю Россией, а 35 тыс. чиновников” (Николай I). Это не игра слов, а мироощущение первых лиц двух государств, точно выражающее сущность их правления (отождествление себя с государством у первого и отчуждение от государства у второго).

Руководитель своей деятельностью должен воплощать, а не только символизировать деятельность предприятия. Это выполняется им не в форме некоего материализованного производственного процесса, а в виде абстрактного процесса – “концептуального предприятия”. Построение руководителем “концептуального предприятия” (и своей деятельности на нем) всегда должно предшествовать построению каких-либо материализованных процессов (служб, отделов, цехов). Последние являются лишь физическими моделями истинных процесов “концептуального предприятия” (схема, как видим, противоположна сложившейся сегодня).

n Приближение характера деятельности руководителя к характеру деятельности специалиста. Отличительным признаком деятельности специалиста (конструктора, технолога, экономиста и др.) мы считаем наличие у него некоторой машины (модели, проекта и т.п.), на которой он непосредственно реализует свою работу. При этом специалист использует определенный набор профессиональных средств и методов для ее выполнения. Извне она выглядит как работа с чертежами, схемами, за компьютером, за приборами и т.д.

Традиционно организованная работа руководителя по своему характеру существенно отличается от работы специалиста. Однако наш подход предполагает максимально приблизить характер работы руководителя к характеру работы в других профессиональных областях. Теперь не покажется парадоксальным следующее утверждение: идеально построенное предприятие – это предприятие специалистов; руководителей (в традиционном понимании) в нем вообще нет.

n Целостность деятельности руководителя определяется следующими признаками:

• наличие у руководителя (всегда единственного) профессионального смысла (идеи) деятельности;

• деятельность руководителя " полна по внешним параметрам", т.е. руководитель в качестве параметров (условий) своей деятельности имеет все значащие для предприятия атрибуты "внешнего мира": общественную потребность в продукции, состояние рынка труда, экономические условия в стране и др.;

• деятельность руководителя "рефлексивна", т.е. во всех своих моментах (смысл, неудовлетворенность, проблемы, совершенствование и пр.) направлена на себя же (смысл – только собственной деятельности руководителя, неудовлетворенность, проблемы, совершенствование – ее же и никогда –подчиненных);

• деятельность руководителя "функционально полна", т.е. содержит в себе все значащие (для руководителя) и требующие анализа, совершенствования и исполнения функции предприятия.

n Стратифицированность деятельности в иерархии руководителей и специалистов предприятия. Деятельность руководителя в силу необходимого ограничения ее сложности для возможности реализации одним человеком строится в достаточно абстрактных понятиях (документооборот высокого уровня, обобщенный учет, перспективное планирование, интегрированные оценки состояния предприятия и анализа хозяйственной деятельности, директивные технологии и т.п.) Деятельность подчиненных интерпретирует эти понятия, т.е. раскрывает их в собственных процедурах/процессах. Таким образом, деятельность подчиненных всегда осуществляется в мире более конкретных, детализированных понятий по отношению к понятиям в деятельности руководителя. Это и есть стратификация.

Использование традиционных схем управления с необходимостью не стратифицирует деятельность на предприятии – руководители и подчиненные часто реализуют свою деятельность в одних и тех же понятиях и схемах. Стратификация разрушается также и в попытках решить проблему отчуждения за счет размывания иерархических отношений на предприятии.

Проблемы реализации
нового подхода к менеджменту

Новому подходу должно предшествовать осознание в профессиональной среде руководителей и исследователей проблем управления актуальности поиска принципиально нового взгляда на менеджмент. Необходима также методологическая проработка нового подхода к управлению. Только в этом контексте могут быть развернуты работы по становлению управления как “нормальной науки”. Поэтому мы считаем преждевременным рассматривать научные проблемы нового подхода к деятельности руководителя. Главное внимание сегодня должно быть уделено методологическим основам. Однако отметим, что основное содержание науки управления при новом взгляде на эту область как раз составит создание средств и методов построения “концептуального предприятия”. Остановимся кратко на этом моменте.

n Построение “концептуального предприятия”. Оно зиждется на свойствах целостности, стратификации, формализуемости и унификации процессов управления. Образец “концептуального предприятия” мы в рамках данной статьи дать не можем (из-за громоздкости даже в самом коротком изложении), тем не менее покажем, как могут быть реализованы “приводные ремни” – связи руководителя с подчиненными (стык “концептуального предприятия”, т.е. руководителя, с деятельностью подчиненных).

При построении руководителем “концептуального предприятия” в качестве “кирпичика” используется понятие “ действие”. Это часть деятельности руководителя, ограниченная ресурсами (людьми, временем, деньгами, материалом и т.п.). В ходе построения “концептуального предприятия” руководителем выстраивается иерархия действий, часть которых (“корневые” обязательно и, может быть, часть “действий- листьев”) он выполняет сам, а другие классифицирует для себя как элементарные в том смысле, что не предполагает в их реализации своего непосредственного участия. Элементарное действие руководитель описывает в виде так называемого критерия делегированной деятельности (далее – критерия) и подключает к его реализации подчиненного специалиста. Критерий, как и любой элемент “концептуального предприятия”, должен обладать отмеченными свойствами (целостностью, формализованностью и т.д.).

Критерий создается руководителем в контексте собственной деятельности, поэтому он как норма отношений руководителя с подчиненным лицом всегда делает его достаточно компетентным с позиций собственной деятельности, собственных проблем, т.е. проблем предприятия в целом. Заметим, что в сложившейся практике, когда делегированная подчиненному деятельность либо присутствует в деятельности руководителя в крайне огрубленном виде (модель), либо вообще отчуждается от руководителя – “уходит” от него и “возвращается” только при возникновении нештатных ситуаций (работа по отклонениям), руководитель имеет массу проблем с делегированием.

Критерий – достаточно сложное понятие по сравнению с традиционной постановкой задачи подчиненному. Но это не должно вызывать недоверия – сложность критерия соответствует сложности деятельности руководителя. Насторожить могла бы как раз простота критерия. Важно также, что здесь мы имеем дело со сложностью собственной деятельности руководителя, а не со сложностью деятельности подчиненных, которая нагружает его проблемами совершенно неоправданно.

В схеме делегирования деятельности выдерживается ряд принципиальных моментов. Это полнота и адекватность, означающие, что информация, помимо указанной в критерии, не должна востребоваться руководителем в силу ее достаточности, ограниченность, означающая, что за “границами” критерия руководитель не должен вмешиваться в деятельность подчиненного, формализуемость и унифицированность (об этом будет сказано далее).

Построение “концептуального предприятия” возможно в “бумажном” (традиционном) исполнении, однако наибольший выигрыш мы ожидаем от возможности использовать здесь средства автоматизации. Она появляется при новом подходе к деятельности руководителя.

n Автоматизация деятельности руководителя. Для использования ЭВМ в какой-либо деятельности необходимо, чтобы она имела следующие характеристики (или часть из них): использование большого объема однородных данных; выполнение сложных вычислений или простых, но за короткое время; высокое качество, надежность, стабильность (повторяемость) выполняемых процедур; интенсивные информационные коммуникации; формализуемость компонент деятельности.

Традиционно построенная деятельность руководителя не отвечает подобным характеристикам, поскольку количество объектов этой деятельности относительно невелико и они разнородны (экономические, технические, юридические и пр.); повторяемость действий практические отсутствует; принимаемые решения и коммуникации, как правило, не критичны ко времени; процедуры принятия решений неформализуемы.

Такое положение явилось одной из причин неудачи предпринимаемых в прошлом попыток автоматизации управления. При новом подходе к менеджменту деятельность руководителя приобретает новые свойства, в том числе для автоматизации. Центральной идеей, допускающей автоматизацию, является приведение объектов управления к некоторому унифицированному виду и перенесение работы в однородное множество объектов.

***

Итак, чтобы быть состоятельным, каждый руководитель должен у себя на рабочем столе построить и в дальнейшем осуществлять и совершенствовать деятельность своего предприятия (“концептуального предприятия”). Таким образом, президент должен “построить” страну, министр – отрасль, директор – завод, политик – партию и т.д. Все остальные аспекты деятельности первого лица рассматриваются в контексте этого главного (поэтому не допускающего отчуждения) направления.

Можно выделить три существенно различающихся взгляда на управление (три парадигмы управления):

• взгляд на управление, изложенный в данной статье (третья парадигма): первое лицо посредством собственной деятельности реализует целевой процесс (в виде “концептуального предприятия”); участие других лиц не является принципиальным и определяющим;

• взгляд на управление, сложившийся в современной культуре (вторая парадигма): первое лицо само целевой процесс не реализует, но направляет свою деятельность на организацию деятельности других лиц (подчиненных) так, чтобы в результате достигалась реализация целевого процесса; участие, квалификация, эффективность и прочие качества подчиненных имеют здесь принципиальное и определяющее значение;

• древнейший взгляд на управление (первая парадигма): первое лицо не в состоянии реализовать целевой процесс ни собственной деятельностью, ни посредством организации деятельности других лиц (точнее, необходимость этого ему просто “не приходит в голову”). Поэтому оно прибегает к власти – принудительной реализации процесса другими лицами. Это примитивнейшая форма управления, в которой символ власти довлеет и над самим первым лицом, и над его подчиненными. Отношение первого лица к целевому процессу в данном случае чисто символическое – все делается “его именем”, но полностью другими людьми.

Сознавая трудность осуществления современной практики менеджмента в предлагаемом направлении, мы все же видим в своем подходе шанс для творческой управленческой элиты.

¹Месарович М. Теория иерархических многоуровневых систем. – М.: Мир, 1973.