Разработка структуры управления, обладающей потенциалом для изменений

НАДЕЖДА МАСЛЕННИКОВА
кандидат экономических наук,
доцент Государственного университета управления (Россия)

• Формирование организационных характеристик, отвечающих требованиям внешней среды, способствует гибкости организации
и создает потенциал для осуществления изменений
• Процессно-ориентированная структура управления
с предпринимательскими единицами инициирует инновации
• Департаментизация функций управления по результату, централизация стратегических функций и общего управления, децентрализация основных и обслуживающих, межфункциональные команды – ключевые организационные характеристики

Технология управления изменениями базируется на принципах классической школы управления и реинжиниринга бизнес-процессов. Но не всегда эффективно они применяются на практике. Статья имеет целью показать на примере разработку структуры управления, обладающей такими организационными характеристиками, которые способствуют внедрению изменений и позволяют адаптироватьcя к внешней среде.

Анализ организационных характеристик

Завод “Гидронасос” выпускает продукцию, предназначенную для двух групп потребителей – населения и городского хозяйства.

Исходная структура завода представлена на рис.1 и имеет следующие организационные характеристики:

• общий критерий департаментизации – “ресурсы”. В частности, первые два уровня управления сгруппированы по функциям (общим: плановая, бухгалтерская, финансовая; обеспечивающим: технологическая, энергетическая, ремонтное обслуживание, контроль качества; основным: закупки, производство, маркетинг, сбыт). На четвертом уровне подразделения сгруппированы по технологическому процессу и видам оборудования, а также по численности, времени (по сменам) и территории;

• тип структуры – линейно-функциональный;

• структура управления – иерархическая, четырехуровневая, централизованная, так как все управленческие функции (основные, обеспечивающие и общие) выполняются на верхнем заводском уровне управления;

• завод является типичной традиционной организацией, механистической по отношению к внешней среде и корпоративной по отношению к человеку.

Отмеченные характеристики свидетельствуют, что организация не приспособлена к изменениям внешней среды, так как любая перемена, например внедрение технических новшеств, изменение рынка потребителей, появление новых конкурентов, может ухудшить результаты деятельности, а возможно, и повлечь за собой банкротство. Ответственность специалистов за выпускаемую продукцию размыта, нет возможности выделить ценность каждого вида деятельности и его влияние на конечные финансовые показатели.

Концептуальная схема разработки
новой структуры

Необходимым средством для проведения успешных изменений является формирование организационной структуры, которая должна обладать соответствующим потенциалом. Организационная структура как форма должна следовать за измененным содержанием организации, опираясь на выбранные характеристики с точки зрения соответствия миссии и стратегии и быть лучшим вариантом поддержки инновационных изменений. Целесообразно использовать процессно-ориентированную структуру управления с предпринимательскими подразделениями (см. таблицу).

Что же позволяет сделать вывод о том, что спроектированная структура управления будет обладать большими возможностями для реализации изменений в организации и внедрения новаций?

Предпринимательские единицы
с разделением процессов производства
по группам потребителей
и департаментизацией функций управления по результату

Любое проектирование структуры начинается с точно поставленной цели, формирования идеалов. Цель управления, заложенная в рассматриваемую структуру, состоит в создании потребительной стоимости, удовлетворяющей клиента. Потребительная стоимость складывается из двух составляющих: прямой (стоимости продукта или услуги) и дополнительной (сервис высшего качества, быстрая доставка и т.д.). Поэтому можно конкретизировать основную задачу управления как соединение интересов покупателя, собственника, работников. Условие тождественности интересов – включение поставщиков, покупателей в систему управления организации и передача им части управленческих функций. Например, поставщик управляет материальными запасами, заказчик участвует в формулировке требований к процессу и осуществляет контроль работы.

Выделены ключевые производства для двух крупных групп потребителей – для бытовых целей населения и для нужд городского хозяйства. Созданы два предпринимательских подразделения, отвечающие за результат. Основные и обслуживающие функции децентрализованы и сгруппированы по результату, в данном случае по двум видам продукта. Функции общего управления (бухгалтерские, кадровые, плановые и финансовые) оставлены на уровне заводоуправления с целью осуществления стратегических функций, создания системы управленческого учета, бюджетного планирования по предпринимательским подразделениям.

Для координации основных и обслуживающих функций на верхнем уровне созданы отделы стратегического маркетинга и технического развития. Вариант такой структуры показан на рис.2.

При проектировании в данном случае использовались принципы “минимум процессов, минимум участников в новом процессе, минимум времени выполнения процесса” и анализировались общие критерии – цель, место, время, количество участников, средства, ресурсы и частные, такие как добавление реальной стоимости для потребителя; добавление стоимости для организации; реальная ценность будущих процессов; наличие и необходимость механизмов контроля (дополнительные сотрудники, визы, проверки); длительность цикла (уменьшение количества входов в процесс для его преобразования, расширение узких мест); наличие бюрократических этапов (разрешения, хранение, ведение реестров, копирование, утверждение) и выявление причин наличия таких этапов работы (недоверие, низкая самооценка, страх наказания, важность собственной роли, потребность в дальнейшем оправдании и т.п.).

Предложенный проект структуры управления согласуется с новой концепцией эффективности организации, согласно которой повышать производительность значит видеть перспективы, порождаемые радикальными изменениями.

В данном варианте структуры предполагается организовать электронный обмен данных между отделом закупок каждого предпринимательского подразделения и поставщиками, создать взаимовыгодные отношения с поставщиком, передав ему часть ответственности за обеспечение материалами, вознаградив особым привилегированным статусом. Главным достоинством является выделение предпринимательских подразделений по ключевым видам деятельности. При этом в каждом предпринимательском подразделении происходит разделение ответственности:

а) за конкурентоспособность, объем товарооборота, прибыль, уровень издержек в рамках своего предпринимательского подразделения;

б) за выбор между производством товара (добавленной стоимости) или его приобретением;

в) за стратегический анализ, осуществление и уточнение стратегии в подразделении.

Предпринимательские единицы
с разделением процессов производства
по группам потребителей и созданием межфункциональных команд специалистов

Первый вариант структуры управления можно улучшить посредством создания межфункциональной команды специалистов по каждому продукту. Второй вариант (рис.3) представляет собой совокупность предпринимательских подразделений, в которых основные и обслуживающие функции сосредоточены в одной межфункциональной команде по каждому процессу производства продукта.

В данной структуре реализован принцип “власть – ответственность”. При этом принимается не классическая схема ответственности по А.Файолю, который предусматривал власть и ответственность в рамках своей функции, а власть и ответственность за весь процесс в целом, за результат деятельности перед потребителем. Очевидно, созданная межфункциональная команда возьмет на себя и ответственность за осуществление в предпринимательском подразделении инноваций любого рода, и организацию конкуренции внутри команды за лучшее достижение результатов деятельности и преобразований существующих процессов управления, внедрение новаций.

Идея создания межфункциональных команд возникла в связи с возможностью совмещения специализированных функций, слияния субпроцессов в рамках одной функции в один, слияния двух и нескольких функций в одну, комбинирования задач.

В современном мире это стало необходимостью, так как изменилось представление о работнике как высококвалифицированном специалисте, имеющем широкие рамки личной компетенции, желающем постоянно подтверждать свою компетенцию, обладающем высокой самооценкой, системой мотивации высших потребностей, выходящей за пределы удовлетворения физических потребностей и потребностей в самосохранении. Работник должен обладать не только специальными знаниями, но и комплексом универсальных знаний. Такое представление позволяет использовать по-другому принцип разделения труда.

Представляется возможным наделять работника полномочиями и ответственностью не только за часть процесса в рамках специализированных частных задач, но и за весь процесс, включающий комбинированные универсальные задачи. Благодаря этому появляется возможность ответить на все вопросы и решить все проблемы, интересующие потребителя. Работники сами принимают решения, причем в отличие от периодического принятия самостоятельных решений, естественных в любой работе, принятие решений вводится в функциональные обязанности работника, и такой подход применим как к рабочим, так и управленцам.

Новаторское использование человеческих и технологических ресурсов

В обоих предлагаемых вариантах структуры вместо автоматизации существующих процессов создаются новые технические средства и технологии:

системы электронного обмена данными – для обслуживания нескольких процессов;

экспертные системы – для принятия решений в процессах не с узкими специалистами, а с универсальными работниками;

сетевая связь – для удаленных пользователей, которые могут совмещать выполнение нескольких процессов;

системы поддержки решений – для расширения аналитических возможностей работников, участвующих в нескольких процессах.

Основное требование при проектировании заключается в детальном знании возможностей информационных систем, а также проработке вариантов выполнения процессов без использования технических средств и информационных систем, но с элементами ручного контроля и интеллектуального труда с устранением посредников в процессах. Проектные предложения должны быть технологически осуществимы, экономически оправданы, основаны на использовании здравого смысла с точки зрения человека и общества.

Указанный принцип базируется на концепции создания электронной нервной системы¹, согласно которой изменения возможностей технических средств, средств связи и информационных технологий предполагают не “втискивание” новых технологий в существующие процессы, а организацию новых по следующим вариантам:

а) процесс может базироваться не столько на канцелярской поддержке документооборота, сколько на работе менеджера с экспертной системой и центральной базой данных;

б) процессы могут строиться с опорой на хранение в централизованной базе данных, отработанных методистами-консультантами, наборов типовых вариантов документов, например контрактов, списков предпочтительных поставщиков, транспортно-коммерческих схем доставки товаров, внутренне согласованных спецификаций на компоненты сложных технических систем и т.д.;

в) процессы могут быть построены независимо от нахождения и расположения информации, выполняться в любых нужных для потребителя месте и точке бизнеса необязательно штатным сотрудником организации, тем самым предполагая использование информационных технологий для глобализации бизнеса в результате наличия сетевой связи между удаленными пользователями, центральной базы данных, систем электронного обмена данными, электронной почты, сетевого программного обеспечения и т.д.

г) применение в процессах экспертных систем, разнообразных методов поддержки решений, аналитических возможностей интегрированных информационных систем, позволяющих использовать не узкоквалифицированных специалистов, а универсалов благодаря наличию набора инструкций и эвристических процедур.

Эта концепция согласуется с измененным представлением об эффективности автоматизации, суть которой сводится к следующему. Мероприятия автоматизации рассматриваются не применительно к повышению эффективности существующих процессов, например перестраивания имеющихся информационных технологий, создания более изощренных компьютерных систем с вводом в действие многофункциональной системы электронного архива, с выдачей каждому сотруднику ноут-бука с модемом и т.п., которые охватывают те же самые процессы, возможно ненужные, неверные, нерациональные, а применительно к созданию дополнительной потребительной стоимости для всей системы в целом, включая поставщиков и потребителей.

Создание корпоративной культуры по принципу “самоизучающей организации”

Заключительный и самый важный этап формирования структуры – создание корпоративной культуры по принципу “самоизучающей организации”. Никем не оспаривается, а наоборот подчеркивается идея, состоящая в том, что исходные предпосылки внедрения нововведений заключаются в четко сформированной организационной культуре.

Организация взаимодействия между независимостью подразделения и взаимозависимостью подразделения и центра сводится:

а) к созданию независимого подразделения, что конкретизируется

внутренней структурой, культурой, инвестициями, рыночной стратегией, разработкой продукта;

высокой нормой управляемости и ответственности, плоской структурой;

поощрением инициативы и эксперимента;

сплочением персонала, системой вознаграждений;

противостоянию внутренним конкурентам.

б) к организации взаимной зависимости, которая реализуется через

общие возможности в исследованиях, финансирование риска, развитие менеджмента, проведение эксперимента;

горизонтальную мобильность;

удовлетворение потребности “в безопасности”;

общую солидарность, неформальные отношения;

увеличение общей эффективности за счет взаимного изучения опыта;

противостояние внешним конкурентам.

Процесс изменений вместо того чтобы стать продолжением старой культуры, должен стать задачей новой культуры.

Таким образом, спроектированные варианты структуры управления завода “Гидронасос” имеют следующие организационные характеристики – департаментизацию функций управления по результату, децентрализацию основных и обслуживающих функций, наличие предпринимательских подразделений с ответственностью за весь процесс производства продукта (вариант 1). Во втором варианте предполагается создание межфункциональных команд с интегрированной ответственностью.

Указанные варианты структур управления предполагают возможность принятия быстрых и качественных решений в области разработки и внедрения инноваций. Независимые хозяйственные предпринимательские подразделения создают предпосылки для изменений и формируют потенциал для осуществления инноваций, которые являются результатом взаимодействия технологического совершенствования, рыночных отношений, предпринимательства. Эти движущие силы сводятся воедино в одном подразделении и создают благоприятные условия для быстрого принятия решений в области нововведений.

¹Гейтс Б. Бизнес со скоростью мысли. – М.: ЭКСМО – Пресс. –  2001.