Сравнительный анализ эффективности предприятий как инструмент стратегического планирования

ДИДЕРИК РИТВЕЛЬДТ
магистр экономических наук
Нидерландский экономический институт
ВЛАДИМИР КАЧАЛИН
кандидат экономических наук
Институт мировой экономики и международных отношений РАН

• Главным следствием сравнительного анализа эффективности предприятий является стратегическая информация
• Методология анализа предусматривает выбор объекта и показателей для сопоставления
• Для получения данных целесообразно использовать отраслевые классификаторы агрегирования компаний

Международная сталелитейная компания “Арбед груп”, основанная в 1882 г. в Люксембурге, находится в ситуации, далекой от процветания. Государственная поддержка снизилась. Импорт из третьих стран, особенно из России, оказался способным сбить цены на металлы до минимума.

Сравнительный анализ эффективности стал одним из основополагающих принципов деятельности компании, позволив сформировать единую конкурентную корпоративную культуру. Производственные издержки были снижены, а прибыли возросли.

Цели бенчмаркинга

Сравнение экономической эффективности в широком смысле на Западе обозначается термином бенчмаркинг (benchmarking). Сопоставление показателей эффективности дает возможность понять уязвимые и рациональные стороны деятельности компании в сравнении с конкурентами и мировыми лидерами в аналогичной области. Это позволяет найти незаполненные рыночные ниши, выйти на вероятных партнеров по производственно-технической кооперации и выяснить преимущества слияния компаний.

Благодаря сравнительному анализу осуществляется индикативное планирование в средне- (2-3 года) и долгосрочной (3-5 лет) перспективах.

Планирование на средне- и долгосрочную перспективы на практике оправдано по удельным показателям, ставящим перед предприятием задачу выйти на тот или иной рубеж производительности труда, доходности капитала, фондоотдачи и т.д. Вместе с тем при определении уровня подобного рода необходимо иметь базу для сравнения. Иначе говоря, предприятие может сформулировать плановые установки на перспективу следующим образом: “если мы не выйдем на надлежащий уровень рентабельности, прибыли на капитал и т.д., то не сможем удержаться на рынке” или “чтобы занять лидирующие позиции на рынке, мы должны выйти на N-й уровень данных показателей”. Соответственно строятся инвестиционные программы, планируется численность персонала, намечаются источники привлечения капитала и т.д.

Таким образом, основным следствием сравнительного анализа эффективности выступает информация, закладываемая в стратегические планы компании.

На практике предприятия подвергают анализу важные для успеха показатели. При этом необходимо найти ответы на следующие вопросы:

• что приведет к существенному улучшению финансовых результатов деятельности? К числу наиболее важных относятся соотношение собственного и заемного капитала, коэффициент ликвидности, прибыль на капитал, а также средневзвешенная стоимость капитала (процент, выплачиваемый на капитал в целом). Улучшить эти показатели могут снижение отходов и брака, товарно-материальных запасов, незавершенного производства, себестоимости реализованной продукции и повышение продаж в расчете на одного сотрудника;

• что способствует значительному улучшению отношений предприятия с покупателями? Прежде всего неизменность номенклатуры поставляемой продукции, время производственного цикла, качество и своевременность доставки, быстрота реакции на требования покупателя.

Предпочтительнее начать сравнительный анализ с тех аспектов деятельности, на которые приходится наибольшая часть затрат или денежных средств. Предприятию следует учитывать, что оно не сможет сопоставлять свою эффективность с какой-либо другой организацией прежде, чем оно введет собственные эффективные и надежные показатели измерения работы. Это в равной степени важно независимо от того, сопоставляет предприятие свою эффективность с внешними хозяйственными единицами или отраслями.

В зависимости от целей выделяются несколько разновидностей бенчмаркинга:

• внутренний – сопоставление характера и качества работы аналогичных подразделений в пределах компании, нередко одного и того же подразделения в течение определенного времени. Это – начальный шаг, который предприятию надо сделать;

• конкурентный – сравнение качества работы данной компании с ее конкурентами на рынке. На практике такое сопоставление производится постоянно, поскольку является важнейшей частью стратегии бизнеса;

• функциональный (на уровне отрасли) – оценка позиции компании в отрасли. Это необходимо для сопоставления затратно-результативных показателей с аналогичными по характеру выполняемых работ организациями. Однако следует проявлять осторожность при интерпретации данных, поскольку подобное сопоставление может оказаться корректным не во всех случаях.

Возможно применение некоторых видов бенчмаркинга, выходящего за пределы отрасли. Например, компания может сопоставлять себя с другой фирмой, действующей в другой отрасли, но использующей один и тот же бизнесс-процесс; так, гостиничная цепь может сравнивать эффективность своей системы бронирования с авиакомпанией. Такого рода сопоставление можно назвать бенчмаркингом процессов.

Цели бенчмаркинга состоят в следующем:

• определение конкурентоспособности компании и ее слабых сторон;

• осознание необходимости изменений;

• отбор идей по кардинальному улучшению бизнес-процессов;

• выявление наилучших приемов работы для компаний данного типа;

• разработка инновационных подходов к совершенствованию бизнес-процессов;

• содействие постановке “протяженных” целевых показателей качества работы, значительно превосходящих текущие;

• разработка новых приемов повышения качества предоставляемых услуг и эффективности работы;

• переориентация корпоративной культуры и ментальности.

Внедрение бенчмаркинга имеет особенности:

на микроуровне – это инструмент, используемый для укрепления конкурентных позиций предприятия на рынке;

на мезоуровне – проводится по факторам, характерным для отрасли в целом;

на макроуровне – сопоставляется эффективность государственной политики, влияющая на конкурентоспособность (цены на основные факторы производства, данные, характеризующие инфраструктуру, уровень инноваций и т.д.). Так, ОЭСР сравнивала инфраструктуру для исследований и разработок, образование и квалификацию рабочей силы, условия управления компаниями, законодательство в области занятости, стоимости рабочей силы, налогообложение, телекоммуникации по 20 странам – членам ОЭСР.

Эти уровневые особенности не однозначны. Предприятия могут быть заинтересованы в результатах бенчмаркинга на мезо- и макроуровне, поскольку и тот и другой воздействуют на конкурентоспособность.

Проведение бенчмаркинга

Если рассматривать бенчмаркинг как непрерывный процесс, нацеленный на повышение конкурентоспособности компании, то графически его можно представить следующим образом.

Бенчмаркинг – постоянный процесс. Приведенный ниже временной график является примером одного из его “кругов”.

С какими предприятиями надо сопоставлять компанию? Как получить данные о других предприятиях? Опишем использование так называемой синтетической модели в качестве объекта сравнения. В том случае, если компания не может получить необходимые данные, эту задачу можно решить на основе сопоставления ее показателей с отраслевыми. Рассмотрим и другие возможности.

Синтетическая модель

Методология сравнительного анализа эффективности предполагает выбор объекта для сравнения и системы сопоставляемых показателей.

В качестве объекта может выступать как реальная компания данной отрасли (подотрасли), например ближайший конкурент, так и некая гипотетическая, воплощающая либо среднеотраслевые показатели, либо наилучшие достижения отрасли. Полностью одинаковых компаний с точки зрения выпускаемой продукции не существует. Даже предприятия с близким набором выпускаемых, например, типоразмеров труб могут значительно отличаться используемыми для их изготовления марками стали, не говоря уже о технологии производства (сварные, бесшовные, из собственного или приобретенного на стороне металлургического сырья и т.д.).

Сравнительный анализ финансовых и технологических коэффициентов даже близких по профилю компаний может дать не вполне корректный результат из-за отличий в номенклатуре изделий и, как следствие, в себестоимости единицы продукции, расходах сырья, энергии, фондоемкости, прибыли на активы (долгосрочные, суммарные) и т.д.

Более точную картину дает сопоставление не с реальной, а гипотетической компанией полностью аналогичного отраслевого профиля, построенное на средневзвешенных данных о затратах (суммарных и по факторам) на производство единицы конкретного вида продукции. Часто такая гипотетическая компания называется синергетической моделью для сравнительного анализа.

Для предотвращения наплыва избыточных данных следует подготовить вопросник, включающий требования к информации. Наиболее ценные данные часто приобретаются в ходе непосредственного обмена информацией с организациями, признающими взаимные выгоды от обмена передовым опытом. Конкуренты не обмениваются информацией непосредственно, однако возможно использование данных коммерческих и торговых ассоциаций, а также обследований, проводимых независимыми организациями.

На практике обмен информацией между конкурентами означает предоставление наилучших, наихудших и средних показателей эффективности работы компаний отрасли. В России, где бенчмаркинг находится еще на довольно низком уровне, прямой обмен информацией вряд ли возможен. Однако при наличии прямых контактов между директорами предприятий, не являющихся конкурентами, доступен и прямой обмен информацией.

Как отбирать группы для сопоставления? Иначе говоря, какие критерии применять для набора “аналогичных” фирм, т.е. компаний, между которыми имеет смысл сравнивать показатели эффективности? Согласно одному из подходов эти фирмы должны принадлежать к одной и той же отрасли. На практике это означает использование стандартного отраслевого классификатора на уровне 3-4-значных кодов. Дробление на более мелкие подотрасли (коды с количеством цифр более четырех) может привести к тому, что набор сопоставляемых компаний окажется слишком малым.

Чтобы построить синтетическую модель, следует обратиться к более дробному делению видов продукции, соответствующему кодам стандартного отраслевого классификатора, состоящего из шести - восьми цифр (отметим, что в стандартном отраслевом классификаторе США наиболее точное определение продукта соответствует 9-значному коду). Такая степень градации целесообразна при сопоставлении производственных издержек по видам продукции с наилучшими, наихудшими, средними и медианными показателями для отрасли.

При сравнении производственных издержек следует доходить как минимум до уровня подотрасли. Дойдя до конкретного продукта, можно сопоставлять технико-экономические показатели эффективности производства. Последние в западной практике, как правило, можно получить от промышленных ассоциаций. Аналогичные же данные по конкретным компаниям являются коммерческой тайной. Фирмы, занимающиеся консультированием по вопросам бенчмаркинга, могут предоставить такие данные без указания названия соответствующей компании.

Отраслевые показатели служат хорошей базой для сопоставления и могут быть удачно дополнены информацией об объеме заказа, цене за единицу продукции, интенсивности сборочных операций и переналадке и т.д. Это легко можно понять на примере российских компаний, действующих в своих специфических условиях хозяйствования. Если российский производитель конкурирует только в пределах России, то для него данные, например, по Северскому, Челябинскому или Волжскому трубным заводам будут важнее аналогичных данных по какой-нибудь зарубежной компании. Означает ли это, что российские компании должны ограничиться сопоставлением с международными показателями для отрасли, с одной стороны, и с показателями аналогичных российских компаний – с другой? Не обязательно. Если компания проходит реструктуризацию профильной и непрофильной деятельности и является при этом градообразующей, то она может обратиться к опыту решения такой задачи другими градообразующими предприятиями, не относящимися к ее отрасли.

Тем не менее, группировка в пределах отрасли – эффективный инструмент выделения аналогичных компаний. Она существенно сокращает разброс значений многих сопоставляемых параметров, характеризующих затраты и эффективность, например долю своевременно отгруженной продукции, добавленную стоимость в расчете на сотрудника, использование компьютеров, долю затрат на материалы и рабочую силу и пр. Такие показатели будут более сопоставимы для компаний, относящихся к одной и той же отрасли, чем для произвольно выбранных фирм.

Таковы возможности, открываемые бенчмаркингом перед хозяйствующими субъектами, которые хотят добиться успеха.

Статья подготовлена в рамках программы ТАСИС по проекту “Содействие российской черной металлургии”