Управление инвестиционной и инновационной деятельностью

Формирование сервисной концепции управления инвестиционными процессами

СЕРГЕЙ ДАВЫДОВ
кандидат экономических наук
Санкт-Петербургский государственный университет экономики и финансов (Россия)

• Управление инвестициями в сфере услуг производственных предприятий целесообразно развивать по двум взаимосвязанным направлениям – управление контактами и управление событиями
• Особое место в управлении инвестиционными процессами занимает формирование товарного ассортимента

Присущий концу ХХ – началу ХХI в. этап развития мирохозяйствования характеризуется формированием новой концепции управления, базирующейся на сервисной экономике, где в отличие от индустриальной повышается значимость сферы услуг, которая превращается в движущую силу экономического развития. Главным фактором успеха становится способность предприятия к удовлетворению запросов потребителей. Такая ориентация обусловливает необходимость изучения тенденций и прогнозирования потребительских предпочтений.

Методы, применяемые для решения данных задач, должны учитывать следующие факторы:

· спрос на услуги, а также на интегрированный товар, включающий услуги и материальные предметы, имеет устойчивую тенденцию к росту, которая принципиально не меняется даже в условиях стагнации материального производства. Это позволяет рассматривать сферу услуг как основной сектор национального хозяйства, где скрыты резервы для экономического роста;

· изучение предпочтений потребителей требует глубокого понимания их интересов. Диагностика и способность к расширенной идентификации желательных для потребителей (как индивидуальных, так и корпоративных) решений становится одним из элементов методической базы, используемой в управлении предприятием. Представители предприятия выступают в роли консультантов, которые устанавливают постоянные интерактивные отношения с потребительской средой;

· ориентация на потребителей предполагает, что персонал, находящийся с ними в контактах, проявляет в их рамках опыт, знания, инициативу и одновременно способствует достижению единых целей предприятия. Услуга рассматривается при этом не столько как обязанность персонала, сколько как естественный образ поведения, мотивированный идеей взаимодействия;

· опыт и способности работников – основной инструмент, реализующий стратегию ориентации на потребителей. В наибольшей степени это относится к лицам, непосредственно взаимодействующим с потребителями (“контактирующему персоналу”). Они должны уметь анализировать их пожелания, находить приемлемый выход из ситуации, когда потребитель не полностью удовлетворен качеством услуги.

Управление контактами

“Контактирующий персонал” необходимо изначально ориентировать на принципы, предлагаемые маркетингом взаимодействия. Данному контингенту работников нужно иметь полное представление о состоянии и перспективах развития рынка, рыночных позициях предприятий, конкурентных процессах. В этих условиях возникает возможность установления прочных отношений с потребителем (в идеале непрерывных), что является залогом длительных стратегических контактов.

Повышение роли рыночных контактов в сфере услуг обусловлено и естественно-экономическими причинами. Формируя инвестиционные решения в отношении развития деятельности по оказанию услуг, предприятия должны обладать адекватными представлениями об услугах как товарах особого рода. Анализируя свойства услуг, нетрудно заметить, что их нематериальность и неосязаемость создают достаточно сложную ситуацию для потребителя, который не имеет возможности реально оценить качество услуги до окончания процесса ее потребления. В этой связи производителю необходимо не только раскрыть качественные характеристики услуги, но и понизить степень неопределенности в потребительском выборе за счет средств психологического воздействия. Результат такого воздействия и самих контактов во многом определяет совокупный итог деятельности по оказанию услуги.

Методический инструментарий подобного рода можно характеризовать как методы управления контактами, а сам процесс формирования рациональных управленческих решений в сфере услуг производственных предприятий – как процесс управления контактами. Этот тип управления базируется на принципах и подходах сервисной концепции, подразумевающей широкое развитие деятельности производственных предприятий по оказанию услуг.

Управление контактами взаимосвязано с маркетингом взаимодействия. Интеграция данных понятий не случайна и имеет в своей основе интеграцию двух подсистем – управления предприятием и маркетинга, формирующихся в условиях рыночных отношений. Синергия этих подсистем, их совместное действие для достижения единых производственно рыночных целей обеспечивает получение дополнительного эффекта, величина которого количественно больше, чем сумма эффектов, достигаемых в случае раздельного действия. Такое свойство позволяет значительно разнообразить методический арсенал процесса управления, дополнив его методами современного маркетинга.

Новая трактовка системного видения предприятия выдвигает ряд принципиально иных позиций¹. Во-первых, с точки зрения управления основополагающей является способность предприятия как системы адекватно воспринимать средовые характеристики, взаимоувязывать стратегию и тактику управления с изменениями, происходящими внутри предприятия и в отношениях между другими участниками рынка. Применительно к инвестиционной сфере это положение можно интерпретировать как ориентацию управления не столько на использование устойчивых подсистем (организационно-функциональных структур, структур управления), сколько на создание более гибких, мобильных подсистем, способных приспосабливаться к динамике внешних и внутренних факторов и проявлять необходимую инвестиционную маневренность.

Во-вторых, представляется целесообразным увязать понятие “элемент системы”, которую образует производственное предприятие, с временным аспектом. Сама система воспринимается при этом как структурированный поток событий или коммуникаций. Подобные инициативы особенно важны с точки зрения организации процессов, учитывающих фактор времени.

Управление событиями

Если понятие “элемент” рассматривать в единстве с временным аспектом, то структурные подразделения, выполняющие заданные функции, уходят на второй план, уступая место событиям. Предприятие в этом случае можно трактовать как поток событий (вернее, как часть непрерывного потока общественных событий) или как систему коммуникаций и решений, которые связаны между собой целенаправленными действиями, образующими организацию системы.

Решающим фактором функционирования событийной системы (предприятия) является ее способность объединяться с другими событиями с помощью целенаправленного выбора. Основным принципом такого выбора служит возможность его дальнейшего  осуществления в перспективе. Если способность к объединению с другими системами потеряна, разрывается сам поток событий. Так, невыполнение платежных обязательств, предоставление качественно неудовлетворительных услуг, игнорирование групповых интересов могут привести к нарушению подсистем (элементов) и даже системы в целом.

Всю совокупность хозяйственных, управленческих и организационных мероприятий (в частности, по обоснованию и поиску инвестиций; формированию товарного ассортимента в соответствии с объемами и сроками поступлений; разработке новых услуг и их продвижению на рынок; образованию инвестиционных резервов) можно рассматривать как событийный поток, приводимый в движение системой управления предприятием.

Событийный поток эффективен только при наличии обратной связи, в основе которой лежит наблюдение за ним, придающее потоку информационную целостность. Оно воспринимается системой управления и реализуется в процессе коммуникации. На практике это проявляется в непрерывном зондировании событийного потока и интерпретации воспринятого в соответствии с требованиями концепции развития предприятия. Наблюдение за событиями создает основу для управления поведением, которое иногда называют рефлексивным управлением (мониторингом).

Управление событиями не может базироваться на “технократических” методах, основанных на жестком регулировании из центра. Они подвергаются изменениям только в результате коммуникативной, коллективной рефлексии с учетом типов поведения, обусловленных организационной культурой. Такие изменения не могут быть реализованы ограниченным кругом руководящих работников, а требуют взаимодействия всех участников (прямых и косвенных) производственно-рыночных процессов. События, как и другие нематериальные структуры, формируются под воздействием коллективных усилий. Инициаторы изменений могут лишь создать условия для обеспечения эффективного управления событиями.

Эти обстоятельства позволяют сделать некоторые выводы, представляющие интерес в контексте данного исследования:

· отношения взаимодействия, являющиеся неотъемлемой частью маркетинга взаимодействия, имманентно присущи управлению событиями. Именно эти взаимоотношения позволяют реализовать на практике методы моделирования событий в соответствии с концептуальными ориентирами развития предприятия;

· гибкость и адаптивность событийного стиля управления корреспондируется с требованиями, предъявляемыми к формированию управленческих решений на рынке услуг и инвестиционном рынке. Деятельность по оказанию услуг сопряжена с необходимостью динамичного реагирования на изменения потребительского спроса, его широкой дифференциацией, постоянными контактами между потребителями и производителем услуг.

Причины, вызывающие необходимость активного приспособления к условиям инвестиционного рынка, мотивированы преимущественно реализационными факторами – ограниченностью инвестиционных ресурсов, распространенной практикой сокращения капиталовложений на стадии осуществления проектов, нарушения сроков их поступления и изменения инвестиционных схем. Такие процессы побуждают управленческие структуры к поиску дополнительных инвестиционных источников и резервов, методической и коммуникативной маневренности. При этом методы, присущие управлению событиями, изначально ориентированному на гибкое реагирование на изменение внешних факторов, правомерно рассматривать как действенный инструментарий к принятию адаптивных управленческих решений.

Подводя итог теоретическому аспекту процесса управления событиями, выделим следующие ключевые тезисы:

· производственное предприятие можно рассматривать как совокупность событийных систем, структурно связанных между собой и с другими событийными системами;

· эти событийные системы требуют упорядоченности на основе образования структур (материального и нематериального характера), призванных управлять потоком текущих событий, стимулировать или ограничивать его в зависимости от изменения внешних и внутренних факторов;

· внутрифирменные изменения – это всегда структурные изменения, которые затрагивают и событийный аспект. Сами события не могут меняться, они объективно обусловлены и необратимы. Однако может и должна меняться модель, положенная в основу событийной системы.

Таким образом, эффективное управление инвестициями в сфере услуг производственных предприятий целесообразно развивать по двум взаимосвязанным направлениям – управление контактами и управление событиями.

При разработке конкретных решений в области этих подсистем может быть использован разнообразный арсенал средств, предлагаемых современной экономической наукой. В частности, при прогнозировании контактов и событий целесообразно применение трех важнейших групп методов, в реализации которых имеется большой опыт: методов экстраполяции, экспертных методов и методов моделирования².

Управление товарным ассортиментом

Особое место в управлении инвестиционными процессами занимает формирование товарного ассортимента. Научная обоснованность этого процесса обеспечивается при соблюдении следующих требований:

· наличие эффективной маркетинговой системы в области стратегических интересов предприятия;

· наличие инновационной системы, способствующей поиску, разработке и внедрению новых инвестиционных предложений;

· использование методов ранжирования, оценки и выбора вариантов ассортиментно-инвестиционного профиля предприятия;

· полноценное информационное обеспечение маркетинговых исследований, прогнозирование и планирование инноваций, мониторинг коммуникативных сетей и событийных систем;

· применение научных методов обоснования инвестиционных решений.

Формирование ассортимента – сложный и длительный процесс, требующий глубокого анализа научно-технической информации в области развития товаров и услуг, конъюнктурно-рыночных изысканий и обобщений, предметного исследования совокупного потенциала предприятия и его составляющих. Подобные задачи должны решаться на уровне высшего звена управления, однако подготовка необходимых для этого материалов является прерогативой низовых подразделений. В управлении, ориентированном на концепцию контактов и событий, происходит заметное функциональное перераспределение, когда многие формирующие функции передаются взаимодействующим (в рамках определенной сети) работникам различных уровней.

При управлении ассортиментом принято использовать три процедурные схемы:

· схему декомпозиции, при которой управленческое воздействие последовательно распространяется на иерархически выстроенные подразделения предприятия с учетом принципа детализации и конкретизации;

· схему синтеза, когда инициативные предложения по внедрению в товарный ряд новых товаров и услуг инициируются низовыми подразделениями, а затем обобщаются и анализируются на высших уровнях управления;

· смешанную схему (наиболее распространенную) – целевые установки формируются на высшем уровне управления, а способы их достижения определяются низовыми структурами.

При обосновании управленческих решений по инвестированию инновационно-ассортиментных программ необходимо рассматривать альтернативные варианты стратегии, при этом в отношении товарного ассортимента обычно используется одна из следующих четырех: стратегия стабилизации, стратегия модификации, стратегия вариации, стратегия диверсификации.

Стратегия стабилизации предусматривает сохранение принятой ассортиментной структуры производства.

Стратегия модификации имеет целью освоение производства модифицированного продукта с новыми потребительскими свойствами, соответствующими условиям рынка, и получает развитие при отсутствии возможностей для расширения производственных мощностей.

Стратегия вариации заключается в том, что благодаря увеличению производственных мощностей используются дополнительные варианты расширения производственной программы (товарной номенклатуры) за счет поиска новых сфер применения модифицированных продуктов и их продвижения на новые рынки.

Суть процесса диверсификации, организуемого в соответствии со стратегическими ориентирами, составляет широкое внедрение в производственную программу новых товаров и услуг.

При формировании ассортиментной стратегии в сфере услуг производственных предприятий наибольшее распространение получает метод диверсификации, так как он обеспечивает наибольшую гибкость производственно-рыночного цикла. Реализация данного метода требует масштабного поиска инновационных идей и разработки соответствующих проектов по выведению на рынок услуг-новинок. На рисунке представлены возможные методы такого поиска.

На стадии оценки предложений по инвестированию внедрения услуг и выбора оптимальных вариантов представляется целесообразным использовать методы селекции конкурирующих предложений, получившие широкое распространение в инновационном менеджменте.

***

Предложенный методологический подход к разработке системы управления инвестициями в сфере услуг производственных предприятий подразумевает наличие двух взаимосвязанных, но относительно самостоятельных подсистем - управления контактами и управления событиями. В основе данного подхода лежат положения концепции взаимодействия и сервисной концепции управления, получивших развитие в экономической науке конца ХХ в.

Эффективная реализация управления контактами и управления событиями требует адаптивного применения методического арсенала, рекомендуемого к использованию при формировании рациональных управленческих решений в отношении рынка услуг, диверсифицированных производственных программ, а также инновационных и инвестиционных проектов, соответствующих характеристикам потребительского спроса и прогнозируемой динамики рыночной конъюнктуры.

¹Рюэгг-Штюрм Й. Новая системная теория и внутрифирменные изменения. – Проблемы теории и практики управления. – 1998. – № 5.
²См. Инновационный менеджмент/Под ред. Завалина П.Н., Казанцева А.К., Миндели Л.Э.. – М.: Центр исследований и статистики науки. – 1998.