Теория управления

Управление культурным многообразием требует смены парадигмы

НИКОЛА ПЛЕСС
консультант в области глобальных оценок
и развития компании Warburg Dillon Read
(США)

• Многонациональные компании благодаря культурному многообразию имеют высокий инновационный и творческий потенциал
• Создание многонациональной организационной культуры делает неизбежной переориентацию управленческой установки с доминирования на партнерство

Кадровая политика современных многонациональных компаний должна базироваться не только на уважении отдельной личности, независимо от социального происхождения, этнической и государственной принадлежности, пола, возраста, вероисповедания и т.п., но и на стимулировании культурного многообразия среди персонала, где каждая личность имеет свой опыт работы и ставит собственные цели на перспективу. С увеличением количества таких корпораций все большее значение приобретает управление многообразием.

Стремление уважать и укреплять культурное многообразие на предприятии мотивируется не только этическими, но и чисто рациональными соображениями, прямым расчетом на успех. Он приходит к тем компаниям, которые понимают, что вызову соперников на динамичных глобальных рынках, требующих постоянной инновационной и творческой активности, организационной гибкости и адаптационной способности, лучше всего противостоять объединив опыт и знания членов многонационального коллектива.

Подобная стратегия становится мощным мотивирующим инструментом, который может значительно облегчить внедрение системы управления культурным многообразием на предприятии. Задача менеджмента заключается в том, чтобы создать рамочные условия, в которых предприятие могло бы жить и работать на принципах уважения человеческого достоинства и соблюдения прав человека, а также признания людей разной культуры как равнодостойных партнеров. Управление многообразием требует, с одной стороны, признания ценности самого феномена “многообразие”, а с другой - готовности к “культурно- трансформационной” работе, созданию и укреплению фирменной культуры, стимулирующей имеющиеся различия.

В условиях понимаемой таким образом многонациональной организационной культуры люди разных классов, национальностей, религий, рас, пола и т.д. не должны ждать, пока смогут адаптироваться к господствующей на предприятии культуре. Последняя должна воспринимать и оценивать их во всем многообразии и непохожести.

Необходимость смены парадигмы

Преобладающие в настоящее время понятия в области управления и отношений между людьми, которые можно определить как выражение культуры доминирования, находятся в явном противоречии с организационной культурой, ориентированной на многообразие. Поэтому формирование новой культуры делает неизбежной смену управленческой парадигмы, переход от культуры доминирования к реляционной культуре партнерства. Рассмотрим ряд аргументов в пользу такого перехода.

Коммуникация. В рамках мультикультурных организаций склонный к поляризации западный образ мышления (“хорошо - плохо”, “истинно - ложно”, “выиграть - проиграть” и т.п.) и вытекающая отсюда тенденция к обобщениям ведут к универсализации такого мышления и оценке других подходов “через западные очки”. Вследствие этого, во-первых, другие точки зрения и представления о реальности с трудом поддаются пониманию и, во-вторых, мнения, отклоняющиеся от господствующей логики (например, знания и понятия, специфические для данной автохтонной культуры), определяются как нечто чуждое, потому что отличаются от западных стандартов, и оцениваются как нечто более низкое. Это ведет к тому, что все “чужое” игнорируется и заглушается. Подобная маргинализация других позиций противоречит политике равноправия различий, идет вразрез с практикой организаций, ориентированных на плюрализм мнений.

Творческий климат. Реализации творческого и инновационного потенциала препятствует иерархическое понимание менеджмента. Логично предположить, что управленческая культура, в условиях которой руководителям отводится роль думающих субъектов, а сотрудникам роль исполняющих объектов, предоставляет своему персоналу суженное поле для творческой работы и генерации новаторских идей. На таком фоне даже коллектив со сложившейся многонациональной культурой вряд ли сможет реализовать свой потенциал.

Коллективный труд. В иерархических доминантных структурах групповая работа и кооперация затруднительны. Во-первых, из-за зависимости карьеры сотрудников от иерархической вертикали и необходимости в неявной форме профилировать работу в группах. Во-вторых, здесь невозможна равновесомость суждений сотрудников, так как мнение привилегированного лица, обладающего большими возможностями “протолкнуть” свою идею (например, руководителя), как правило, доминирует над взглядами подчиненных.

Проблемные решения. Тенденция к универсализации одной точки зрения и вытекающие отсюда конкурентные отношения выливаются в бесконечные дискуссии. Складываются ситуации, весьма далекие от тех, когда инновационные решения проблем возникают как результат конструктивного диалога на базе опыта участников дискуссии.

Гибкость. Иерархические структуры с линейными, направленными сверху вниз каналами информации и отдачи приказаний затрудняют открытую коммуникацию, а также быструю циркуляцию информационных потоков. Тем самым замедляется реакция на запросы клиентов и требования рынка. Подход к человеческим отношениям с позиций доминирования в сочетании с явной фиксацией на собственном понимании реальности и тенденцией к универсализации видения проблем (так называемая производственная слепота) наносят непоправимый ущерб предприятию в плане адекватной и гибкой реакции на требования и изменения внешней среды. В результате теряются доверие и имидж, уходят клиенты, снижается объем продаж.

Культурная трансформация:
на пути к культуре партнерства

Создание многонациональной организационной культуры на предприятии и использование потенциала, обусловленного позитивным отношением к плюрализму мнений, требует принятия и активной реализации специального проекта. Речь идет о радикальных переменах вплоть до признания “другого” понимания действительности. При этом на первом плане стоит ориентация процесса, а не предварительно задаваемое содержание цели.

Сроки осуществления подобных проектов сознательно определяются нечетко. Это делается для того, чтобы открыть конструкционное пространство, в котором может быть налажена “ реляционная работа” в смысле построения отношений между людьми, позволяющих использовать весь опыт во всем его многообразии.

Процесс может развиваться в двух направлениях: во-первых, по пути создания коммуникативных рамок, которые обеспечили бы партнерские отношения в ходе обмена разнообразными мнениями, а, во-вторых, по пути конструирования рефлексивных рамок, гарантирующих разработку общей базы взаимопонимания. Это в свою очередь помогло бы построить фундамент для межкультурного сотрудничества при едином понимании действительности в условиях многонациональной организационной культуры.

Коммуникативная реляционная работа

В организациях с многонациональной культурой сталкиваются люди разных культур. Каждая из них представляет специфическое понимание реальности с особыми ценностями, мифами, образами, моделями отношений и пр. Подобная база знаний и опыта наряду с потенциальными преимуществами чревата проблемами понимания и интеграции. Процесс коммуникации и отношений должен быть построен так, чтобы исключить бесконечные дискуссии. Поэтому организация общения должна базироваться на следующих принципах.

Принцип взаимного уважения требует признания “других” (людей другой культуры, с другими точками зрения), отличных от “своих”, но равных им. Это означает, что внутри (и вне) организации к другим культурам надо относиться с уважением, что эти культуры со своим пониманием действительности должны оцениваться как равноправные, что их нельзя априорно исключать из намечающихся дискуссий и что каждая культура должна иметь возможность участвовать в преобразовании действительности.

Принцип взаимного доверия. Предшествующий принцип служит фундаментом, на котором в результате кропотливой работы может быть создана атмосфера взаимного доверия. Последнее не возникает по приказу сверху, его нельзя заранее спланировать, оно зарождается постепенно в результате взаимных усилий. Это своеобразный феномен: для достижения доверия требуется масса времени, а разрушить его можно мгновенно. Чтобы этого не случилось, доверие требует к себе постоянного внимания.

Принцип взаимопомощи. Организация с многонациональной культурой должна учитывать все противоречивые мнения, даже признаваемые ранее маргинальными; давать возможность высказывать их; заботиться о том, чтобы они излагались в ходе дискуссий; поощрять и содействовать участию разных культур в текущих процессах становления общефирменной культурной действительности.

Принцип взаимопонимания. Любая культура в составе многонациональной организационной культуры не должна оставаться в изоляции. Каждую следует вовлечь в общефирменные координационные процессы, разработку общих целевых установок. Поэтому коммуникативные процессы надо строить так, чтобы каждая культурная группа могла выразить свое мнение.

Взаимная рефлексивная работа

В рамках процесса развития многообразной культуры наряду с созданием партнерских условий коммуникации большое значение имеет и критическое осмысление, рефлексивное отношение к культурному многообразию. Соответствующая работа должна протекать в три этапа. На первом необходимо осознанно подойти к привилегированным и маргинальным голосам в дискуссиях. На втором требуется осмыслить роль принципиальных положений разных культур, на которых базируются специфические модели мышления и поведения. На третьем этапе на основе уяснения представлений каждой культуры о действительности следует договориться об общих ориентирах межкультурного сотрудничества.

В ходе реляционных переговоров речь не идет о “выбивании” преимуществ себе и реализации своего потенциала влияния на партнеров с позиции силы. Вопрос стоит о том, чтобы в результате взаимного и сознательного учета контекста собственной культуры и культуры партнеров выработать в дискуссионном порядке новые общие соглашения и конвенции (например, как основу многонациональной организационной культуры).

С помощью подобных рефлексивных процессов удается как минимум прояснить некоторые неявные, сомнительные положения. В лучшем же случае возникает возможность инициировать культурный трансформационный процесс, результаты которого выходят далеко за пределы отдельных культур и часто приводят к созданию многонациональной организационной культуры с широкой перспективой. Подобный процесс должен осуществляться с участием модераторов, подготовленных в “реляционном” духе, которые формируют коммуникативные рамки на принципах признания, доверия, помощи, что позволяет проводить партнерские дискуссии.

Исходная база управления
культурным многообразием

Внедрение и закрепление партнерских принципов формирования многонациональной культуры в организации - задача, затрагивающая всех сотрудников и все производственные функции. Существует ряд исходных моментов управления процессом на структурном, культурном и кадровом уровнях.

Мероприятия по институционализации культурного многообразия

Принципы и директивы. Предприятие должно неуклонно следовать политике ориентации на управление многообразием. В ходе внутрифирменных дискуссий надо четко конкретизировать содержание и практику осуществления принципов этой политики с учетом фирменных особенностей. Возможным результатом дискуссий может стать выработка специфических для предприятия директив управления многообразием.

Этический кодекс. Поскольку проблематика культурных различий тесно увязывается с нормативно-этическими вопросами, то представляется разумным скомбинировать указанные директивы с общим этическим кодексом фирмы. Такой кодекс приводится в соответствие с хозяйственными правилами, специфические для предприятия моральные принципы документально закрепляются. Это позволяет его сотрудникам и внешним группам интересов разбираться в сложностях организационных приоритетов.

Коммуникационный кодекс. Структурное определение рамочных условий и своего рода “коммуникационный порядок” нужны для стимулирования процесса формирования симметричных коммуникационных отношений, обеспечивающих равноправие партнеров в ходе дебатов. В таком кодексе должны закрепляться принципы проведения партнерских дискуссий, определяться возможности участия в них, формы коммуникации (слушания, выступления), документально гарантироваться соответствующие права и обязанности потенциальных участников.

Комиссии по вопросам культурных различий. Этот орган должен быть иерархически независимым и состоять из представителей разных культур, разбирающихся в вопросах этики и человеческих отношений. В качестве независимого совещательного звена комиссия может поддерживать организаторов партнерских дискуссий, давать консультации сотрудникам, оказавшимся в затруднительном положении этнического характера в силу культурных особенностей или моральных убеждений, предавать огласке замалчиваемые проблемы и находить решения конфликтных ситуаций.

Уполномоченный по вопросам культурных различий. Назначается руководством компании и имеет при себе штат квалифицированных работников, численность которых зависит от размера компании и объема задач. Эти лица занимаются текущей работой в области установления партнерских отношений и культурного развития, организуют и поддерживают этот процесс, составляют отчеты о ходе его реализации. Кроме того, сотрудники этого штата привлекаются в качестве “нейтральных” модераторов для разрешения зашедших в тупик конфликтных ситуаций. В частности, они организуют согласительные переговоры конфликтующих сторон, а также выступают в роли доверительных лиц, к которым работники могут обращаться по сугубо личным делам (дискриминация, сексуальные домогательства и пр.).

Точки соприкосновения в управлении человеческими ресурсами

Главная задача управления персоналом с ориентацией на культурное многообразие состоит в том, чтобы последовательно вводить в общефирменные административно-кадровые подсистемы уже закрепившиеся и этически обоснованные принципы партнерства и плюрализма. При этом система стимулирования должна строиться так, чтобы партнерские и этически обоснованные мероприятия непременно поощрялись. Точки соприкосновения внедряемых принципов с действующими фирменными структурами находятся в следующих подсистемах кадрового менеджмента.

Оплата труда и премирование. В условиях партнерского рабочего климата, когда большую роль играет коллективный труд, системы индивидуальной оплаты труда и премирования оказываются контрпродуктивными. Индивидуальная оплата провоцирует конкуренцию, затрудняет подлинную кооперацию. В новой обстановке нужны системы, которые бы стимулировали и вознаграждали групповые, коллективные действия.

Подбор и оценка кадров. Необходимо составление нового каталога критериев, которые должны определяться с учетом партнерского климата и соответственно использоваться. На этой основе следует адаптировать старый и конструировать новый инструментарий отбора кадров и распознавания кадрового потенциала. Чтобы создать предпосылки для стабильной работы в условиях партнерства, требуются трансформационные мероприятия также в системах развития кадров, повышения квалификации, планирования карьеры, развития семьи, здравоохранения.

В заключение еще раз подчеркнем, что культурное многообразие должно превратиться в важный фактор хозяйственной жизни многонациональных компаний. Для использования преимуществ многонациональной культуры необходим новый климат, способствующий восприятию культурных различий.

Статья публикуется с любезного разрешения швейцарского издательства “Пауль Хаупт”.