«Управленческий четырехзвенник»

ФЕДОР УДАЛОВ
доктор экономических наук, профессор, заведующий кафедрой менеджмента
ОЛЕГ УДАЛОВ
кандидат химических наук, доцент кафедры мировой экономики
Нижегородский государственный университет
(Россия)

• Рост эффективности функционирования хозяйственного объекта любого уровня невозможен, если не будет результативно работать
его «управленческий четырехзвенник»
• При проведении экономических реформ в постсоветской России основополагающее управленческое звено («знают») не работало,
а следовательно, отсутствовало само макроуправление
• Экономическая катастрофа была закономерна и неизбежна,
ибо ни одна система без управления функционировать не может

Эффективное осуществление любого управленческого процесса невозможно без следования ряду основополагающих принципов, в частности без обеспечения четкой последовательной работы взаимосвязанной цепи, состоящей из четырех звеньев, сущность которых можно кратко обозначить следующим образом: «знают» – «могут» – «хотят» – «успевают».

Первое звено – «знают» – предполагает, с одной стороны, правильную постановку самой проблемы и цели, которая должна быть достигнута при ее решении (в этой части оно родственно прогнозированию). С другой стороны, что представляется особенно важным, оно требует наличия либо теоретической базы, либо концепции, либо прецедентов, которые имели место при решении аналогичных задач и на практике показали свою эффективность. Если ни одного из вышеуказанных компонентов нет, то решение поставленной проблемы маловероятно. Отсюда можно сделать вывод, что если первое звено не работает, то говорить об эффективном функционировании всех последующих звеньев бессмысленно.

Звено «могут» требует формирования управленческой команды, которая по своему квалификационно-интеллектуальному потенциалу была бы в состоянии справиться с решением тех задач, с которыми предстоит встретиться при реализации поставленных целей. Иначе говоря, в управляющем органе должны находиться высококлассные профессионалы, понимающие суть проблемы и знающие, как ее решать.

Однако это еще не дает гарантии успеха. Дело в том, что эти специалисты должны сработаться друг другом, т.е. представлять собой сплоченную команду единомышленников, а не разнонаправленный коллектив «звезд», каждая из которых непременно хочет быть первой. Уровень сработанности характеризуется звеном «хотят». Оно показывает стремление членов управленческой команды к компромиссам, их умение и желание слушать и понимать друг друга, находить правильные решения.

И, наконец, звено «успевают» – оно отвечает за практическое использование управленческой командой своих потенциальных возможностей (заложенных в звене «могут»). Здесь проявляется оперативная мобильность управляющего органа, его способность быстро и адекватно реагировать на ситуации, требующие принятия правильных корректирующих мер, необходимость в которых практически всегда возникает при реализации любой цели.

От теоретических построений к практике: макроуровень

Исследуем, что происходит, когда вышеприведенная управленческая цепь (или ее отдельные звенья) работает не полностью. Самым ярким примером в этом плане является попытка проведения экономических реформ в постсоветской России.

Начнем со звена «знают». Оно, как сказано выше, с одной стороны, требует правильной постановки проблемы, а с другой – наличия соответствующего фундамента для ее решения. Согласно нашей точке зрения фундаментом могут служить либо определенная теория, либо концепция, которой придерживаются лица, решающие проблему, либо ретроспективные прецеденты, когда сходные задачи решались определенным путем, и это дало желаемые результаты. Наилучшим вариантом, безусловно, является тот, когда имеют место все три компонента, наихудшим – когда наличествует только структурированная и понятная концепция.

Посмотрим, на какой фундамент опирались российские реформы. Как известно, основой их провозглашалась теория монетаризма М.Фридмана. До России ее пытались применить в ряде стран Европы и Южной Америки. Однако она, по признанию многих западных (в том числе и американских) экономистов, нигде себя в полной мере не оправдала. Другая сторона проблемы связана с эффектом масштаба, адекватностью условий и уровнем управляемости экономикой. Россия – одна из крупнейших стран мира. Она на момент начала реформ имела преимущественно дефицитную экономику, которая от тотально централизованной системы хозяйствования практически мгновенно была переведена в состояние, характеризующееся почти полным отсутствием каких-либо значимых управленческих воздействий. В данной ситуации ориентироваться на теорию монетаризма, на наш взгляд, можно было либо будучи совершенным дилетантом, либо абсолютным идеалистом, либо деятелем, имеющим злой умысел.

Таким образом, теория монетаризма в качестве фундамента служить не могла. Может быть была какая-либо концепция реформаторства? Действительно была. Ее суть заключалась в двух предложениях – отпустить на свободу цены и ликвидировать государственное руководство экономикой. А это при дефицитной и потерявшей над собой всякий контроль и управление хозяйственной системе равносильно самоубийству. Что касается прецедента, то подобного явления, когда в условиях мирного времени мгновенно было ликвидировано величайшее государство мира, а вслед за этим таким же темпом стала разрушаться экономика, не было в мировой истории.

Посмотрим, какая же задача была поставлена в качестве главной. Она была весьма проста (как и концепция) – создать рыночную экономику. Нет, не поднять эффективность функционирования существовавшей хозяйственной системы и на этой базе постепенно усиливать ее рыночную сущность, что было бы понятно и закономерно, а разрушить все и на руинах создавать неизвестно что и неизвестно как.

Из сказанного нетрудно сделать вывод, что основополагающее звено управленческой цепи не работало. (Оно и сейчас не работает в полной мере, хотя видны явные попытки нынешнего российского правительства взять ситуацию под контроль.) А поскольку звено «знают» в цепи не функционировало, то не могло быть и самого процесса управления.

Следовательно, экономическая катастрофа была закономерна и неизбежна, ибо ни одна система без управления функционировать не может. Однако для полноты картины посмотрим, как действовали остальные звенья цепи.

В первом составе команды реформаторов были люди, не только не имевшие достаточного опыта управления (хотя бы не страной, а какой-нибудь относительно большой системой), но и просто не накопившие солидного жизненного багажа. Случай в мировой практике беспрецедентный. Известно, насколько трудно попасть на руководящую должность в развитых зарубежных странах. Там необходимо убедить избирателей в способности руководить страной, опираясь на свою предыдущую деятельность. Для страны, находящейся на переломном этапе развития это еще более обязательный момент. Здесь нужны профессионально сильные, а не случайные личности. Таким образом, фактически полностью отпало и звено «могут».

При этом в управленческой команде постсоветской России перестановки происходили настолько стремительно, что порой не удавалось запомнить фамилии. Отсюда бесполезно говорить и о каком-либо функционировании звена «хотят», поскольку вновь назначенный руководитель редко успевал вникнуть в суть дела.

Что же касается звена «успевают», то здесь достаточно взглянуть на череду нормативных документов (они часто отменяли предыдущие или противоречили друг другу), чтобы убедиться в его полной недееспособности.

Таким образом, основополагающая управленческая цепь на макроуровне не работала, а следовательно, отсутствовало само макроуправление.

«Управленческий четырехзвенник» применительно к микроуровню

Исследуем обязательность функционирования обозначенной цепи для эффективного управления промышленным предприятием. В качестве примера возьмем Горьковский автомобильный завод.

Главную цель, которую поставило перед собой руководство предприятия в начале 90-х годов ушедшего века, можно сформулировать следующим образом: стремление выжить в критических условиях не допустив при этом ни спада производства, ни сокращения численности работающих, ни ухудшения качества автомобилей, ни снижения темпов технического прогресса. Следовательно, звено «знают» выполнило одну из своих основополагающих ролей – правильно обозначило проблему.

Что же служит фундаментом для ее решения? Очевидно, что какую-либо теорию применительно к сложившейся на тот момент на предприятии (это, на наш взгляд, касается любого российского предприятия) ситуации найти вряд ли возможно. Отсутствовали и прецеденты, когда жесткое руководство из центра, включавшее планирование, обеспечение необходимыми для нормального функционирования ресурсами и распределение произведенной продукции, внезапно сменилось управленческим и информационным вакуумом, т.е. предприятие, по сути, осталось один на один с самим собой.

Поэтому у руководства автозавода оставался лишь один компонент для фундамента, на основе которого должна решаться проблема, – концепция. Она была достаточно четко сформулирована и содержала ряд самостоятельных направлений деятельности. Первое предусматривало тщательный, насколько в тот период было возможно, анализ рынков сбыта автомобилей с целью найти на нем еще никем не занятую нишу и быстро ее заполнить. Главная задача второго направления заключалась в изучении ценовой политики российских производителей автомобилей и перспектив их развития. Третье предполагало установление производственных и, возможно, научно-технических связей с зарубежными фирмами. Основная идея четвертого направления состояла в удержании контрольного пакета акций завода в руках работников. Пятое предусматривало расширение производственных связей в рамках бывшего Советского Союза. По шестому направлению концепции ГАЗ должен был сохранить в необходимых для возможного возобновления производства грузовых автомобилей размерах оборудование и оснастку.

Рассмотрим, что дала эта концепция автозаводу. Анализ рыночной ситуации показал, что перспектива сбыта грузовиков средней грузоподъемности, которые до того являлись основной продукцией данного предприятия и пользовались большим спросом промышленности и сельского хозяйства, на ближайший период была неутешительной. Это не означало, что они не нужны народному хозяйству, а явилось следствием резкого сокращения грузоперевозок в связи с разразившимся экономическим кризисом, а также огромного диспаритета цен между промышленной и сельскохозяйственной продукцией.

С другой стороны, анализ позволил установить наличие большого спроса на легкие грузовики, которые на рынке практически отсутствовали¹. Увеличение спроса на легкие грузовики просматривалось и в перспективе, вследствие создания большого числа малых и средних предприятий и расширения сферы розничной торговли. Поэтому на ГАЗе оперативно сконструировали, провели испытания и запустили в серийное производство автомобиль «Газель»² различных модификаций грузоподъемностью 1,5 т. В настоящее время по реализации грузовиков легкого типа завод вне конкуренции на внутрироссийском рынке и рынке СНГ. Дальнейшая разработка новых моделей «Газели», видимо, еще более укрепит его позиции.

Итак, первая часть концепции сработала (и весьма эффективно), поскольку была построена на достоверной информации, что позволило точно спрогнозировать ситуацию и принять своевременное и правильное стратегическое решение.

Рассмотрим второе направление концепции, связанное с изучением ценовой политики конкурентов. Основным конкурентом Горьковского автозавода на этом сегменте российского рынка является Волжский автомобильный завод. Анализ показал, что ликвидация централизованной системы управления и в частности государственного контроля над уровнем заработной платы и цен,  были восприняты на последнем с необоснованным оптимизмом. Известно, что если заработная плата по темпам роста опережает производительность труда, то это в конечном счете ведет к значительному увеличению цен. Именно таким путем, ориентируясь на высокий спрос на свои автомобили и не учитывая наличия на рынке конкурентов, пошли в Тольятти.

В результате произошло то, что и должно было произойти: чрезмерное повышение цен на вазовские машины с целью поддержания необоснованно высокого уровня заработной платы сделало их неконкурентоспособными по цене в сравнении с горьковскими легковыми автомобилями. Финал известен: конвейер, на котором изготавливаются «Волги», работал до декабря 2000 г. с полной нагрузкой (иногда и в субботние дни), а тольяттинские конвейеры периодически останавливались ввиду затруднений со сбытом.

Мы не хотим, чтобы создалось впечатление, что на Горьковском автомобильном заводе не повышали заработную плату, и поэтому их легковые автомобили выигрывали в ценовой конкуренции. Просто здесь более объективно установили тот ее уровень, который переступать нельзя, если не хочешь быть в проигрыше. Средняя заработная плата на ВАЗе была выше, чем на ГАЗе, но вряд ли это можно признать нормальным, если первый периодически останавливался или переходил на сокращенную рабочую неделю.

Отметим, что на обоих заводах не забывают о разработке и выпуске новых автомобилей. Так, новая вазовская малолитражка все чаще встречается на дорогах России. Не отстают здесь и горьковчане, постоянно совершенствуя свои «Волги» и устанавливая на них более мощные и экономичные двигатели.

Что касается третьего направления концепции, то здесь ситуация неоднозначна. Ознакомившись с передовой технологией и перспективными разработками зарубежных фирм, горьковчане поняли, что сотрудничать с ними необходимо, поскольку требуется постоянно повышать качество выпускаемых автомобилей. Возможно и установление партнерства в совместном производстве автомобилей в России. В то же время на ГАЗе уяснили, что зарубежные компании серьезно помогать не будут, справедливо видя в них конкурента на российском рынке. Однако определенные успехи на этом направлении у завода были. Правда, резкий скачок курса доллара в августе 1998 г. существенно осложнил взаимосвязи с зарубежными партнерами, в частности с итальянским концерном «Фиат» (в то же время девальвация рубля содействовала росту сбыта автомобилей на внутреннем рынке).

Удавалось автозаводу сохранить и контроль над предприятием (четвертое направление концепции), но только до конца 2000 г. Это был также очень важный фактор, способствовавший более уверенному взгляду в будущее.

Нельзя не отметить и определенные успехи в расширении связей в рамках бывшего СССР (пятое направление концепции). Этому в немалой степени помогли не только широкая кооперация с предприятиями в бывших союзных республиках, но и существовавшие филиалы ГАЗа во многих из них. В результате заводом налажено совместное производство автомобилей в Средней Азии и на Украине.

Осуществлялись и меры, предусмотренные шестым направлением. Сохраняя возможности выпуска грузовых автомобилей (в частности, ГАЗ-3307 и ГАЗ-66), руководство завода исходило из того, что кризисный период в промышленности и сельском хозяйстве, а также ненормальная ситуация с финансированием армии должны закончиться, и это вызовет рост спроса на названные машины.

Таким образом, можно сделать вывод, что звено «знают» на ГАЗе имело под собой солидную концептуальную базу и работало эффективно.

Звено «могут» на Горьковском автозаводе было традиционно сильным, т.е. профессионально-квалификационный уровень управленческого персонала был всегда высоким. К тому же у предприятия тесные связи с ведущими вузами города, оно имеет собственный мощный учебный центр.

Осознавая важность этой составляющей, в 90-е годы на ГАЗе стали обращать особое внимание на целевую подготовку и повышение профессионально-образовательного уровня руководителей и специалистов. В основном это руководители низшего и среднего звеньев управления, молодые по возрасту и имеющие либо среднее специальное, либо высшее техническое образование. Данный контингент обучается на экономических факультетах в вузах города и получает дипломы о высшем или втором высшем образовании в области экономики и управления. Обучение проходит без отрыва от производства. Плату за него вносит предприятие. В частности, в Нижегородском государственном университете такую подготовку в течение 90-х годов прошли около 100 специалистов завода. Отметим, что лишь единицы не получили продвижения по службе, а некоторые за незначительный отрезок времени поднялись по служебной лестнице.

Подобная связь между промышленным предприятием и вузами весьма эффективна для обеих сторон. Предприятие имеет возможность акцентировать внимание на той части программы обучения, которая представляет для него особую ценность. Естественно, что это не должно наносить ущерба общему уровню образования. А вузам данное сотрудничество позволяет значительно укрепить материальное положение, что в современной ситуации является весьма актуальной проблемой.

Необходимость в настоящее время более тесной связи предприятий с вузами обусловливается и фактической ликвидацией отраслевых центров подготовки и повышения квалификации работников, которая произошла вместе с упразднением соответствующих министерств. Несомненно, закрытие таких центров нанесло серьезный ущерб уровню квалификации работников промышленных предприятий со всеми вытекающими отсюда негативными последствиями.

Неплохо функционировало на предприятии и звено «хотят». Это тоже в большой степени традиция, усиленная современной нестабильной ситуацией в экономике вообще и автомобилестроении в частности. Управленческий персонал предприятия отдает себе отчет в том, что если не находить путей к компромиссу и не выступать перед внешней средой сплоченной командой, то это не только нанесет ущерб всем, но и может привести к гибели предприятия.

О внешней сплоченности автозаводцев свидетельствует следующий факт. Специалисты предприятия, получившие дополнительное образование в Нижегородском университете, были разделены на две группы. Одна группа – руководители среднего звена, вторая – низшего³. Нами была поставлена цель исследовать, как на сплоченность группы влияют корпоративный фактор и иерархический уровень управления, к которому принадлежат слушатели, а также изменяется ли сплоченность по мере его роста. В группе руководителей среднего звена получены беспрецедентные в практике университета результаты – ни один человек не оставил учебу, которая продолжалась 3,5 года. Чувство локтя, взаимопомощи, взаимовыручки были настолько сильны, что помогали студентам (а среди них были лица и старше 40 лет) преодолевать препятствия познавательного, производственного, а порой и семейного характера. В группе руководителей низшего звена больше проявлялась корпоративная солидарность, т.е. чувство причастности к работе на предприятии, и меньше – иерархическая. В ней был отсев, хотя и очень небольшой, связанный лишь с личным решением работников.

Наше исследование позволило сделать вывод, что иерархическая сплоченность (рост эффективности функционирования звена «хотят») на промышленных предприятиях повышается по мере перехода на более высокий уровень управления. Конечно, не следует рисовать идиллическую картину и изображать, что на ГАЗе не бывало срывов в работе данного звена. Но в этом плане высшее руководство предприятия действовало решительно: не хочешь играть в команде, есть известная процедура – добровольная или вынужденная отставка.

Звено «успевают», как говорилось выше, характеризует оперативную мобильность руководства, т.е. его умение принимать своевременные решения, необходимость в которых практически всегда возникает в процессе любой деятельности. Самое главное в том, чтобы эти оперативные решения не противоречили перспективным целям предприятия. Здесь управленческая команда автозавода сумела правильно сориентироваться в складывающейся обстановке.

Ситуация на ГАЗе проанализирована по состоянию до конца 2002 г., когда там сменился собственник и ключевые посты в верхних эшелонах управленческой пирамиды заняли представители «Сибирского алюминия». Произошла при этом и замена многих функциональных руководителей, определяющих технико-экономическую политику предприятия.

Сегодня определить и оценить стратегические намерения новых хозяев достаточно сложно. Однако ряд их оперативных и перспективных шагов вызывает беспокойство в том, что вышеуказанная управленческая цепь будет эффективно функционировать. Так, практически сразу был переведен с 3-х на 2-х сменный режим работы конвейер сборки легковых автомобилей. Затем он был полностью остановлен на рождественские и новогодние каникулы (далее подобные остановки повторились не один раз). Фактически свернута программа запуска в производство новой модели «Волга-31-11» и прекращена программа разработки внедорожника «Атаман», образцы которого планировалось выпустить еще в конце 2000 г. Правда недавно появилось несколько экземпляров вездехода «Тигр», но это наработки прежней управленческой команды.     Кроме того, автозавод практически полностью освободился от социальной инфраструктуры. На нем существенно сократилась численность работающих. Далеко не стабильна кадровая ситуация в некоторых его ведущих функциональных звеньях. Но самое тревожное в том, что на заводе менее чем за два года уже третий руководитель. Между тем известно, что в течение нескольких месяцев пребывания на посту генерального директора такого гиганта, каким является ГАЗ, не только невозможно вникнуть в сущность его оснополагающих стратегических проблем, но и реально оценить даже оперативные задачи. Еще 20 лет назад А. Голованов (генеральный директор объединения «Апатит») писал, что «новому директору требуется не менее трех лет, чтобы почувствовать себя уверенно в своем кресле. По моим личным наблюдениям, его деятельность будет прогрессировать еще пять-шесть лет, достигая максимума, выше которого данный человек подняться обычно не сможет в силу своих чисто человеческих качеств»⁴. А управлять ГАЗом, да еще в современной критической ситуации, на наш взгляд, не проще, чем вышеуказанным объединением.

Отсюда нетрудно сделать вывод, что сегодня звено «знают», как закладывающее фундамент в перспективное развитие предприятия, на ГАЗе вряд ли функционирует. А следовательно, не могут эффективно действовать и остальные звенья.

¹Небольшое количество таких машин производил Ульяновский автозавод. Однако его автомобиль был очень малой грузоподъемности и к тому же некомВортабелен и неэкономичен.
²Он оказался весьма удобным и для перевозки пассажиров.
³По численности они значительно отличались, и были предложения сформировать группы не по иерархическому принципу, а по количественному. Но в итоге остановились на иерархическом.
⁴М ·. п 1983. п ‰9. пА. 24