Значение “человеческого фактора” для малых и средних предприятий

ХАНС ЙОБСТ ПЛАЙТНЕР
профессор, директор курсов повышения квалификации руководящих кадров
малых и средних предприятий Университета
г.Санкт-Галлена (Швейцария)

• В современных условиях труд из производственного фактора
в классическом смысле превращается в главный ресурс
• Работники должны обладать специализированными знаниями
и способностями и в то же время уметь решать проблемы, выходящие
за пределы своей области
• Управлять с ориентацией на персонал – значит добиваться целей предприятия, одновременно признавая и уважая способности и личность сотрудников

В конце 90-х годов персонал предприятий в Европе по-прежнему рекрутировался на местном рынке рабочей силы, а также из иностранцев. Но оба источника уже не представлялись неисчерпаемыми. Понятия труда и рабочей силы в последнее время сильно изменились. Труд более не является просто производственным фактором в классическом смысле, а рассматривается как “главный ресурс”. Термин “рабочая сила” почти не употребляется, чаще говорят о сотрудниках, которые выступают гарантом долгосрочного успеха предприятия. Очевидно, что в изменившихся условиях речь может идти не о классическом управлении кадрами, а о менеджменте ресурсов вообще или “человеческих ресурсов” в частности.

Требования к персоналу

Малые и средние предприятия обычно производят товары и услуги “на заказ”, предлагая клиентам индивидуальные решения в отличие от серийного производства крупных компаний. Для этого, с одной стороны, необходима специализация знаний и способностей людей. Очень часто они выпускают весьма разнообразную продукцию, что связано с широким применением небольших объемов специализированного труда.

С другой стороны, от трудовых коллективов малых и средних предприятий требуется высокая гибкость, когда вопрос стоит о том, чтобы адаптировать продукцию к запросам клиентов, иначе говоря, необходима способность работников решать проблемы, выходящие за пределы их области деятельности. К тому же продукция малых и средних предприятий часто подвержена сезонным колебаниям (производство на склад или массовое производство в большинстве случаев невозможно), нередко эта продукция должна выпускаться срочно, вне нормального рабочего графика.

Отсюда видно, что к труду на малых и средних предприятиях предъявляются высокие требования. Организация рабочих мест и выявление текущих и будущих потребностей в персонале являются весьма трудным делом.

Сегодня задача предпринимателя заключается не в том, чтобы при уходе сотрудника на пенсию или его увольнении просто дать объявление о наличии вакансии. До изменения в штатном расписании должно быть проверено содержание вакантной должности в соответствии с должностной инструкцией, а также подтверждена необходимость ее замещения.

Для составления должностной инструкции нужно ответить на следующие вопросы:

• как точно обозначается функция сотрудника;

• каково его положение на предприятии (руководитель, подчиненный);

• как регулируется заместительство;

• каковы основные обязанности;

• каковы второстепенные обязанности;

• какова область компетенций и обязанностей сотрудника.

Из этого описания устанавливаются требования к претенденту на вакансию. Для определения профиля требований следует выяснить:

• какое необходимо общее образование;

• какое специальное образование;

• какой должна быть практическая работа по специальности;

• какие требуются особые знания и способности (например, знание иностранного языка, вождение автомобиля);

• какие желательны качества характера или личности (социальное поведение, способность к публичным выступлениям, физическое состояние);

• имеются ли отдельные требования к полу, возрасту и национальности.

После определения содержания вакантной должности и требований, предъявляемых к претенденту, а также подтверждения ее необходимости приступают к поиску возможности рационального замещения вакансии. Следует отметить, что для малых и средних предприятий ошибки с персоналом особенно опасны, так как текучка и слабая отдача кадров оказывает на них относительно большее негативное влияние, чем на крупные компании.

Набор новых сотрудников

Поиски новых сотрудников начинаются с круга близких и знакомых, с работников других предприятий или даже предприятий-конкурентов, можно воспользоваться услугами биржи труда, частного посредника по найму рабочей силы, консультанта по кадрам, школы или центра подготовки кадров, предложениями специальных журналов или ежедневных газет. Может оказаться целесообразным дать собственное объявление в прессе.

В этом плане различают три типа объявлений: открытое (с указанием названия и адреса фирмы), шифрованное (работодатель по различным причинам остается анонимным), от третьего лица (от консультационной фирмы по поручению остающегося анонимным предприятия). Объявление в прессе должно вызвать у кандидатов желание участвовать в конкурсе на замещение вакантной должности. Поэтому оно должно содержать информацию о предприятии, месте работы и задачах, требованиях к претенденту, а также об услугах, которые предприятие предоставляет конкурсанту (гибкий рабочий график, служебный автомобиль и пр.). Объявление заканчивается максимально конкретными данными о требуемой от конкурсанта документации и указанием срока подачи заявления. Сообщение о возможности предварительного контакта по телефону повышает эффективность конкурсного и отборочного процесса.

Большинство современных объявлений в прессе в равной мере адресуются и мужчинам и женщинам. Делается это с помощью нейтральных в половом отношении характеристик, двойного титулования конкурсантов или соответствующего указания в тексте. Если на работу требуется исключительно мужчина или женщина, то об этом должно быть специально оговорено с приведением достаточно веских на то причин.

С документацией, которая требуется согласно объявлениям для участия в конкурсе, заинтересованный претендент связывает представления о своем будущем становлении как специалиста и личности. Эта документация помогает ему также выяснить мотивы трудоустройства и свою пригодность для предлагаемой работы. Она является во многих случаях первым серьезным контактом между потенциальным сотрудником и работодателем и служит базой для последующих отношении. Поэтому к конкурсной документации надо относиться должным образом и тщательно оценивать ее.

Поступление заявок на участие в конкурсе подтверждается в письменной форме или по телефону, в случае надобности претенденту дается письменный ответ или делается приглашение на встречу. На малых предприятиях предприниматель сам проверяет и оценивает заявки, на средних – их предварительным отбором и оценкой часто занимается начальник отдела кадров или непосредственный начальник будущего сотрудника.

Претендентам, о которых уже по конкурсным документам можно с уверенностью заключить, что они не отвечают требованиям предприятия, направляются письма с отказом. Лицам же, которые по конкурсным документам оставляют впечатление, что подходят к предлагаемой работе, делается приглашение на собеседование.

Цель собеседования в том, чтобы лучше узнать, насколько претенденты соответствуют оспариваемому месту, и обстоятельнее проинформировать их о предприятии, работе и требованиях, которые она предъявляет к ним. Собеседование нужно проводить таким образом, чтобы можно было выяснить подробности о профессиональном пути претендента, его нынешней работе, мотивах перехода и представлениях о профессиональной карьере в отдаленной перспективе, чтобы, наконец, еще тщательнее оценить профессиональные и человеческие качества претендента. О собственном предприятии, вакантном месте и услугах работодателя (“вилка” заработной платы, социальные услуги) претендента в ходе собеседования, наоборот, следует информировать открыто.

Для малых и средних предприятий при найме персонала на первом плане стоят детальный по возможности анализ конкурсной документации и собеседование с претендентом. В большинстве случаев они составляют основу для окончательного кадрового решения. В литературе можно найти формуляры для оценки претендентов, в которых конкурсная документация, собеседование и исходные данные в системном порядке оцениваются на основе ряда критериев вербально или путем подсчета баллов. Такие формуляры помогают объективировать процесс решения. Наряду с этим существуют и другие инструменты для отбора персонала, например графологическая экспертиза, стандартизированные методы тестирования, испытательные сроки, пробные задания, наведение справок о претенденте и т.д. Данные вспомогательные средства служат для того, чтобы обосновать, подтвердить или, возможно, опровергнуть вердикт лица, принимающего решение. Но они, конечно, не могут и не должны снимать ответственность с этого лица за принятое решение.

Обычно ответственным за решение является будущий начальник нового сотрудника (или сам предприниматель). При этом он может опираться на мнение начальника отдела кадров и команды сотрудников, если смог, как это теперь все чаще бывает, лично познакомиться с претендентами после собеседования.

После принятия решения всем остальным конкурсантам дается отказ, причем в письменной форме с приложением конкурсной документации. Обоснование отказа должно отражать фактические обстоятельства дела, например предпочтение конкурента с большим опытом или с более основательной подготовкой и т.д.

Претендент, прошедший отбор, наряду с договором о найме получает все важные для его будущей работы производственные документы (информацию о фирме, инструкции, органиграмму предприятия, проспекты, справочники, фирменный журнал и пр.) и личные документы (визитные карточки и т.д.). При зачислении на работу любого нового сотрудника должен быть выполнен ряд трудовых, социальных, страховых и юридических формальностей. При приеме иностранцев добавляются специальные формальности относительно, например, разрешений на пребывание в стране и на трудоустройство.

Новичок начинает

Заключение договора отнюдь не является гарантией долгосрочных трудовых отношений. Новичка нужно целенаправленно и всесторонне ввести в новую должность. Этот процесс начинается с приема в первый рабочий день, а заканчивается, когда новый сотрудник в состоянии самостоятельно выполнять свою работу согласно должностной инструкции.

Под всесторонним введением в должность понимается, в частности, следующее:

• принимающий, секретариат и коллектив должны быть информированы о новом сотруднике;

• подготавливаются рабочее место и рабочие документы;

• новичка принимает производственный или личный наставник (“опекун”, “шеф”);

• представляется программа подготовки нового сотрудника;

• наставник или непосредственный начальник регулярно осведомляется о степени включенности новичка в трудовой процесс;

• в течение испытательного срока составляются регулярные отчеты о прогрессе в работе.

В большинстве случаев становление полноценного работника происходит в течение года после приема его на работу. Это во многом зависит от качества процесса введения нового сотрудника в должность и в курс дела. В связи с высокими издержками набора новой рабочей силы данный процесс имеет существенное значение. К тому же понятно, что идентификация новичка с предприятием идет тем сильнее и быстрее, чем ему точнее известно, чего от него ожидают, чем чаще коллектив и начальство интересуются его достижениями и чем больше сложной и интересной работы он может сделать.

Стимулирование старых кадров

Альтернативой приему на работу новичков является привлечение уже работающих сотрудников, квалификация которых отвечает уровню образовавшихся вакансий. Другими словами, действующий персонал, который хорошо известен предприятию, должен соответствующим образом развиваться, а его использование систематически планироваться.

Когда говорится о стимулировании “стариков”, это означает не только жизненную заинтересованность малых и средних предприятий в повышении квалификации и стимулировании уже работающих, частично пожилых сотрудников. Речь идет о развитии персонала и планировании его использования вообще. Инструментами эффективного планирования выступают должностные инструкции, профили требований к сотрудникам, отчеты о работе, личные досье, личные дела, органиграмма предприятия, штатное расписание и план замещения должностей.

Сегодня положение с развитием персонала на многих малых и средних предприятиях обстоит не лучшим образом. С одной стороны, рабочие места здесь отличаются широким включением задач с повышенными требованиями. И если принимаются меры (внешние и внутренние) по повышению квалификации, то лишь затем, чтобы устранить дефицит знания и умения, касающийся непосредственно производства. С другой стороны, многие предприниматели, принимая во внимание прежде всего затраты на развитие персонала, боятся, что у сотрудников с повышением квалификации после переподготовки появится соблазн сменить место работы. Однако стремление сохранить и усилить конкурентоспособность и необходимость адаптации к рыночным и технологическим изменениям заставляют и эту категорию предприятий повышать квалификацию своих сотрудников в рамках развития персонала. Поэтому и для них важно знать потребности в подготовке и переподготовке кадров и правильно их удовлетворять.

В области внутрифирменной подготовки малые и средние предприятия добиваются отличных результатов благодаря как передаче специфических, необходимых для производства знаний и способностей, так и прежде всего специальной подготовке учеников и сотрудничеству в этом деле между частными предприятиями и государственной школой (двойная система обучения). В плане же внутрифирменной переподготовки и дополнительных мероприятий по развитию персонала успехи заметно скромнее. Поэтому здесь следовало бы обратить внимание на разнообразные услуги по повышению квалификации внешних учреждений, например специальных учебных заведений, институтов или отраслевых ассоциаций.

Управление сотрудниками

Если работник рассматривается в качестве “главного ресурса”, “ключа к успеху”, то за этим стоит особое понимание управления, которое в литературе называют “управлением, ориентированном на сотрудника”. Это означает руководить сотрудниками с учетом целей и задач предприятия, одновременно признавая и уважая их способности и личность. Сотрудники воспринимаются как резервуар множества потенциальных навыков и задатков, а задача предприятия заключается в том, как их использовать лучшим образом. Такой потенциал эффективности нужно выявлять и реализовывать в общефирменном контексте, руководствуясь установками политики предприятия. Любой сотрудник при подобном понимании управления представляет собой часть богатства, актив предприятия.

Ввиду особых признаков малых и средних предприятий в их управлении обнаруживаются свои особенности: производственная активность и число занятых ограничены; основным рынком сбыта выступает регион, где расположено предприятие; сотрудники непосредственно влияют на конечную продукцию; главная задача предприятия прозрачна, работа представляется осмысленной. Короче говоря, область управления является обозримой.

На малых и средних предприятиях лежит печать их владельца (предпринимателя). Между ним и сотрудниками часто складываются очень близкие личные отношения, особенно на небольших фирмах. Нередко наблюдаемая на крупных предприятиях анонимность здесь практически не встречается, поэтому сотрудники могут оказаться под сильным социальным давлением коллектива и контролирующим взором предпринимателя. Хотя коммуникационные пути на малых и средних предприятиях выгодно отличаются краткостью, они в условиях тесных отношений не всегда используются. Делегирование полномочий практикуется очень редко, права принимать решения сильно сконцентрированы, часто в руках предпринимателя. К тому же он нередко вмешивается (надзор, контроль) в исполнительскую деятельность, что ведет к перегрузкам с соответствующим воздействием на производство и производственный климат.

Ориентированное на сотрудника управление требует особого понимания процесса руководства, и, по сути, представляет собой специфический образ мышления. Насколько владелец предприятия сориентирован на своих сотрудников, можно судить по следующим обстоятельствам:

• уважению, которое он проявляет к своим сотрудникам;

• доверию, которое он питает к ним;

• видам и способам соучастия сотрудников в делах предприятия и сотрудничества в рамках производственного процесса;

• объему групповой работы;

• прозрачности планирования и развития персонала, системы вознаграждения и социального обеспечения;

• интенсивности оказываемой персоналу поддержки.

Очевидно, что принципу управления, ориентированному на сотрудника, лучше всего отвечает стиль  руководства, который предоставляет сотрудникам максимально широкую область принятия решений, иначе говоря, кооперативный управленческий стиль. Вместе с тем область принятия решений может варьировать в зависимости от мотивации и уровня квалификации сотрудника, т.е. должна адаптироваться к ситуации.

Итак, в общем и целом управление с ориентацией на сотрудника означает:

• использование управленческого стиля, который позволяет сотрудникам высказывать свое мнение и принимать участие в принятии решений;

• организация управления, дающая возможность сотрудникам участвовать в организации своего труда (проектные группы), делегирование компетенции и ответственности;

• применение вспомогательных средств управления, таких как “управление по целям” и аттестационное собеседование;

• сохранение способности предприятия к учебе и инновациям путем привлечения новой рабочей силы и развития занятого персонала;

• помощь сотрудникам в обретении смысла в труде и благодаря труду.

Сокращение персонала

На рассматриваемых предприятиях давно прошли времена, когда работник, выучившись на фирме или поступив на нее в юные годы, оставался там до пенсии. Такая верность фирме, почти пожизненная идентификация с одним предприятием (что в Японии сложилось в явно выраженную традицию) в наши дни устарели и не нужны ни работнику, ни работодателю. Трудовые соглашения уже не являются “пожизненными”. Они заканчиваются “естественным” образом, часто не с уходом человека на пенсию, а с истечением установленного договором срока или даже раньше.

Среди малых и средних предприятий относительно спокойно, без проблем понимается и воспринимается прекращение трудовых отношений по собственному желанию работника. Более того, его привлекательность даже может возрасти, если он в течение трудовой жизни с определенной регулярностью (но не слишком часто) менял место работы. “Вечная верность” предприятию уже не является неоспоримым признаком качества работника. Именно молодые должны накапливать профессиональный опыт на новых местах работы или приобретать его в смежных областях.

Совсем другой оборот принимает увольнение, когда оно происходит по инициативе работодателя. На малых и средних предприятиях, где отношения между предпринимателем и работником приобретают очень личный характер и где последний относительно сильнее идентифицируется с предприятием, увольнение особенно неприятно, заявлять о нем и принимать его одинаково трудно. Между тем предприниматель может оказаться в таком экономическом положении, когда он не может выполнять свои обязательства по трудовому соглашению.

К прерогативам ориентированного на сотрудника управления относится, как это ни жестко звучит, и увольнение при определенных обстоятельствах работника по инициативе самого работодателя. Любое увольнение следует рассматривать в качестве последнего шага, когда применение инструментария управления (собеседования с сотрудником, меры по повышению квалификации, перемещение, изменение служебного профиля и т.д.) оказалось безуспешным.

Увольнение должно быть предметно обоснованным и подтвержденным фактическими материалами (экономическими данными, планами пересмотра показателей и структурных изменений, предложениями о покупке акций, квалификационными требованиями и т.п.). Процесс следует начинать с открытой и честной беседы между предпринимателем и увольняемым сотрудником (возможно участие ответственного за кадры), в которой помимо причин увольнения упоминаются предусмотренные в таких случаях пособия, посредническая помощь при новом трудоустройстве и т.п. К мероприятиям в поддержку увольняемого относят, в частности, социальные планы компании, письменную информацию об окончании трудовых отношений, конкретные предложения, полезные при поисках работы (например, в выделившихся из фирмы подразделениях), предложение о дальнейшем использовании фирменного жилья, социальных учреждений или больничных касс и т.п.

Увольнения могут стать причиной острых внутренних переживаний предпринимателя. Но это хозяйственная реальность. Организация такого деликатного процесса является испытанием на прочность собственной культуры предприятия.