Рыночная инфраструктура

К вопросу о цене информации

МАКСИМ БРОННИКОВ
Уфимский государственный авиационный технический университет

• Под предельной подразумевается такая минимальная стоимость единицы товара, которую покупатель готов заплатить, пока тот еще приносит ему хоть какую-то пользу
• У различных компаний в случае применения одной и той же исходной информации при ведении бизнеса результаты могут быть разными
• Потребность в информации  первична, но
ее минимальный объем определяется условиями выживания любой системы

Все большее внимание отечественных ученых и практиков привлекает концепция целевого маркетингового управления, ориентирующая компании на удовлетворение конкретных нужд потребителей и позволяющая тем самым получать конкурентные преимущества. Концепция требует постоянного отслеживания и контроля изменений на рынке, т. е. целенаправленного уменьшения у руководителей компаний неопределенности в знаниях о нем. А это прежде всего означает работу с маркетинговой информацией. Согласно семиотической теории информация есть сведения или знания, снимающие  неопределенность. Но поскольку всей необходимой в той или иной конкретной ситуации информации, как правило, руководитель (компания) не имеет, требуется приток ее извне, а проще говоря, ее покупка. В связи с этим возникает вопрос о стоимости информации.

Во что обходится информация?

В соответствии с одной из точек зрения цены на товары устанавливаются исходя из их предельной стоимости, минимальной для единицы товара, которую покупатель готов оплатить, пока тот еще приносит ему хоть какую-то пользу.

Отсюда следует, что измерять предельную стоимость надо путем дробления товара на определенные части, единицы. А какая единица может служить для измерения информации – бит, байт, стандартная машинописная страница? Но информация несводима только к количественным характеристикам, ибо качество ее различно. Кроме того, закономерен и такой вопрос: применим ли в отношении информации закон убывающей полезности, или, другими словами, действительно ли при приобретении дополнительной информации ее полезность убывает?

Когда говорят о стоимости информации, то подразумевают, во-первых, денежное выражение, т.е. цену, и, во-вторых, ту цену, которой в данный момент она обладает. Рассмотрим в этой связи подходы к определению стоимости информации, используемой в системах управления по предложению американского экономиста Дж. Кантера¹.

Пример первый – складские системы. Некая информация позволила создать систему, дающую экономию на товарных запасах в  200 тыс. долл. Издержки на функционирование системы составляют 15% общих затрат на хранение. Стоимость информации в этом случае определяется как 0,15ћ200 000=30 тыс. долл.

  Пример второй – система стратегического планирования. Здесь ценой информации будет стоимость ее приобретения на стороне (у внешней организации). А в качестве предельной стоимости информации берется величина экономии, полученная от ее применения. Руководство компании обязательно должно оценивать информацию на основе стоимости ее приобретения и предельной стоимости, определить которую, правда, крайне сложно.

Как видим, стоимость информации как товара определяется трудом, вложенным в его производство, т.е. издержками на производство. Можно ли отойти от такого подхода?

Информация в бизнесе: характер, стоимость, значение

Во-первых, коммерческим компаниям бывает необходима информация, которая решающим образом могла бы повлиять на процесс управления и сам бизнес. При отсутствии ее процесс управления невозможен. К такого рода информации относятся сведения  о ценах на рынках и промышленных стандартах в странах, где компания ведет свой бизнес. Особой статьей является информация неэкономического характера, например о внутриполитических шагах правительства, влияющих на бизнес.

Во-вторых, как исчислить эффект от применения добытой информации? Речь, конечно, не идет о промышленном шпионаже, когда сумма экономии от приобретения сведений (скажем,  о новом промышленном образце) прямо зависит от средств и времени, которые были бы истрачены на разработку аналога. Вопрос в том, как определять экономию от задействования в процессе управления компанией информации, полученной с помощью маркетинговых исследований.

Отметим, что сами по себе результаты последних мало что значат для успеха (или неуспеха) бизнеса. Важно, насколько правильно руководство сможет использовать маркетинговые исследования для планирования своей деятельности и управления. Более того, успех зависит также  и от того, насколько точно будет выполнен план и как скоро и правильно он может корректироваться при изменении внешней ситуации. Естественно предположить, что у различных компаний в случае применения одной и той же исходной информации при ведении бизнеса результаты будут разными. Соответственно и экономия от этой информации будет отличаться, что обусловливается комплексом факторов, которые у каждой конкретной компании свои. Таким образом, ситуация несводима только к обеспечению компании информацией. А поскольку величина экономии неодинакова, то и предельная стоимость одной и той же информации будет разной.

В-третьих, сама информация несет в себе ряд качественных различий. И вообще информация как нечто, способствующее уменьшению степени риска от принятия решения, имеет неоднозначный характер. Эта неоднозначность заключается в том, что одних сведений, отражающих объективно  существующие факты, для принятия решения мало, требуется еще их соответствующая интерпретация, т. е. создание и корректирование модели поведения компании и ее окружающей среды в соответствии с данными сведениями. Без такой модели план действий компании составить невозможно. Чтобы означенная интерпретация отражала реальное положение дел и была полезна для практического принятия решений, необходима еще и дополнительная информация, снижающая степень неопределенности исходной.

Приобретение дополнительной информации приводит, как правило, к серьезным затратам. Причем, что важно, заранее очень редко бывает известно, насколько прибыль, полученная от задействования этой информации,  покроет и перекроет затраты, связанные с ее получением. Если развивать данную логическую цепочку далее, то увидим,  что для максимального уменьшения неопределенности при принятии решений потребуется бесконечное количество информации. Таким образом, можно  сделать вывод: потребности управления любой компании в информации практически не ограничены.

С другой стороны, существует и информация, применение которой в бизнесе позволяет определить сумму дополнительного дохода, что было проиллюстрировано в приведенном выше примере со складированием. Естественно, там, где можно исчислить, скажем, уменьшение издержек и стоимость обусловливающих его затрат, в качестве эффекта от применения нового метода можно взять их  разницу.  Но сразу возникает вопрос: правомерно ли считать подобные сведения информацией, ведущей к уменьшению неопределенности?

Повторю, что информация – это прежде всего то, что способствует уменьшению неопределенности выбора решений, обеспечивающих существование и функционирование какой-либо системы (компании, бизнеса, наконец,  конкретного человека) в окружающем мире. При таком определении, может быть, несколько философском, становится понятно, что сведения формально могут считаться “новой информацией”, поскольку ранее не были известны руководству компании. Но они не являются истинно новой информацией, поскольку не содержат ничего, что могло бы уменьшить неопределенность при принятии решений о том,  как должна действовать компания дальше, чтобы обеспечить свое выживание и успех. Хотя, конечно, рациональная организация товарных потоков в компании – процесс для нее важный и необходимый, поскольку существует определенная связь между выживанием компании и улучшением ее внутренней организации.   

В классическом маркетинге данный вопрос рассматривался и нашел свое отражение в разделении маркетинговой информации на внутреннюю и внешнюю. Но классический маркетинг не классифицирует различные виды требуемой информации по значимости, не дает методики ее отбора и сортировки, в  частности, что добывать в первую  очередь, а что во вторую. А это очень важно, поскольку ресурсы любой компании, как правило, ограничены и перед ней стоит вопрос: на что целесообразнее потратить больше, а на что – меньше. К  тому же всегда существует возможность, что улучшение чисто фирменных параметров, например той же рационализации товаропотоков, даст больший экономический эффект, нежели сбор информации о новых параметрах рынка. Таким образом, руководство компании практически не может обойтись без информации, уменьшающей риск при принятии решений. А ее как раз добывают маркетинговые подразделения компаний.  Так что маркетинг в данном случае первичен.

Из сказанного следует вывод: подход к определению стоимости новой информации для управления компанией (новой в описанном выше смысле) с точки зрения оценки возможной прибыли или экономии от ее использования недостаточно обоснован. Лишь в очень небольшом числе случаев можно хотя бы ориентировочно исчислить величину такой прибыли или экономии.

Определение стоимости информации как суммы затрат на ее приобретение

При определении стоимости информации как суммы затрат на ее приобретение необходимо учесть следующее. На практике подавляющее большинство компаний подходит к оценке затрат на информацию исходя прежде всего из своих реальных возможностей и цены на услуги “продавцов” информации, например компаний, ведущих маркетинговые исследования. А поскольку в управлении любой компании существует градация важности расходов, то финансирование приобретения информации (проще говоря, выделение средств на проведение маркетинговых исследований) осуществляется в большинстве случаев либо по остаточному принципу, либо на основе экстраполяции уровня прежних расходов.

Конечно, прежде чем покупать информацию, компания должна определить, что именно она должна приобрести. Допустим, этот вопрос решен.  Тогда перед руководством компании встает следующий вопрос: сколько компания может потратить на ее приобретение? Постановка данного вопроса сама по себе есть свидетельство, что компания свою информационную деятельность финансирует по остаточному принципу. Проблема выбора сводится к тому, какими путями можно добыть требуемую информацию и какой из них наиболее выгодный (т.е. наиболее дешевый). В этом случае предельную стоимость информации можно определить как минимальную цену, которую компания может заплатить за приобретение соответствующей информации.

Но потребности управления в информации безграничны. Приобретение дополнительных сведений требует все новых и новых средств, в то время как насыщение ими не наступает (разумеется, речь идет не о количественном насыщении – возможности пропустить через управленческий аппарат тот или иной объем информации в виде отчетов,  докладов, бумаг и пр.). Здесь понятие “предельная стоимость” вообще теряет смысл и начинает действовать трудовая теория стоимости – за информацию просят столько, сколько затратили на ее приобретение, плюс какую-то норму прибыли. На  практике это выражается в  том, что цены на консультационные и маркетинговые услуги растут, несколько опережая текущие темпы инфляции.

Тем не менее вопрос все-таки остается: на основании чего определять реальную, настоящую стоимость информации? Иными словами, из чего исходить компаниям, планирующим свои бюджеты, и тем, кто производит маркетинговую и иную информацию и торгует ею?

Классические пособия по торговле информацией, как правило, придерживаются рассмотренной выше схемы установления платы за информацию согласно трудовым затратам на ее добывание и советуют не увлекаться определением стоимости проданной информации “по конкретному результату” (т. е. в соответствии с суммой экономии или дополнительной прибылью у приобретателя информации). Для того, чтобы сделать попытку отойти от такого подхода, постараемся ответить на вопрос: что первично для потребителя информации – его ресурсы, которые он может пустить на приобретение информации, или конкретная потребность в ней? Насколько важен каждый из названных факторов?

Что первично: информация или затраты на ее получение?

Этот вопрос сложен и однозначного ответа на него, по-видимому, дать пока нельзя, но как гипотезу можно выдвинуть и рассмотреть следующее предположение. Потребность в информации у любой системы (организации, компании, бизнеса или экономики в целом) первична, но необходимый минимальный объем потребляемых сведений определяется условиями ее выживания – тем максимальным уровнем неопределенности, который она может себе позволить, чтобы выжить. Здесь под объемом понимается не какое-то количество информации, выраженное в байтах или машинописных страницах, а разнообразие сведений об окружающем мире, освещающих его с достаточной полнотой. Приобретаемая системой сверх данного объема информация определяется не  столько максимально возможной величиной ресурсов, которые она способна выделить на получение добавочных сведений, сколько ее способностью их воспринять, осмыслить и качественно переработать. Именно эта способность – "информационный КПД системы" – обусловливает рациональный размер ресурсов, который нужно выделить для приобретения дополнительной информации.

Поясню вышеизложенную гипотезу на небольшом примере. Предположим, существует некая компания, перед которой стоит задача спланировать свой бюджет. Руководство компании с большой долей уверенности может спланировать (хотя бы на уровне простой экстраполяции прежних результатов), сколько она способна произвести и продать продукции, величину дохода и издержки. Но после утверждения этих статей бюджета встанет вопрос, какая доля средств компании пойдет на мероприятия, связанные с маркетингом, в том числе и на получение информации? И главное – сколько на это необходимо выделить средств?

Чаще всего средства выделяют, пользуясь методом экстраполяции – столько же, сколько и в прошлые периоды времени. При этом исходят из следующих соображений. Если объем выделяемых средств уменьшить, то вполне вероятно, что информации для принятия решения не хватит и компания не сможет стабильно вести свой бизнес. Увеличение же данного объема, конечно, может привести к успеху, но лишь в том случае, если вся дополнительно добытая информация будет адекватно воспринята и переработана органами управления. Последнее, естественно, не означает, что чем больше компьютеров в компании, тем она успешнее перерабатывает информацию. Переработать информацию – это значит преобразовать ее в нечто такое, что способствует выработке правильных решений.

Поскольку аппарат управления  любой компанией имеет ограниченную пропускную способность (упоминавшийся выше “информационный КПД”), то избыток информации будет представлять деньги, выброшенные “на ветер”. Тривиальным и, как ни странно, надежным решением в таких случаях является оставить все как есть. Можно, конечно, совершенствовать аппарат управления компанией, но получится ли это?

Если подходить к потребности системы в информации как к функции от  способности к ее переработке, то понятия “стоимость информации” и соответственно “цена информации” приобретают несколько иной смысл. Ценой информации в таком случае будет являться тот параметр, который характеризует ее важность для потребляющей системы. Критерием важности в данном случае выступает не экономия от использования добытой информации, не дополнительная прибыль от  ее применения, а то, насколько она эффективна может быть переработана в системе. Естественно, что такой критерий задается самой системой, тем, насколько хорошо она приспособлена к переработке информации.

Некоторой иллюстрацией к сказанному может послужить следующее. Обычно считается, что эффективнее заказывать или приобретать готовые результаты маркетинговых исследований, нежели самому их проводить. Аргументом в пользу данного мнения служит утверждение, что специалист, занимающийся маркетинговыми исследованиями, лучше знает методику их проведения и эффективнее может организовать их выполнение. Это означает, что система управления заказчика плохо приспособлена к переработке информации, служащей исходным “сырьем” для маркетингового исследования, т.е. она просто не способна отсеивать лишнюю поступившую на переработку информацию либо с достаточным качеством, либо в необходимые сроки. Специалист же является той “системой”, которая знает технологию отсева лишней и объединения необходимой информации, поэтому его работа более эффективна.

***

Если использовать приведенную выше гипотезу в качестве рабочей, можно сделать следующие выводы. Во-первых, когда система способна достаточно гибко перестраивать свои процессы переработки информации, возможно сокращение ее стоимости (эффективность переработки будет повышаться). Во-вторых, такая перестройка системы осуществима и целесообразна лишь в том случае, когда разработаны более-менее универсальные правила, в соответствии с которыми следует перерабатывать информацию без привлечения дополнительных сил и средств. Компании, которые смогут организовать свой процесс управления таким образом, без сомнения, получат значительные преимущества.

¹См.: Кантер Дж. Управленческие информационные системы: Пер. с англ./Под ред. А.Федулова и И. Горшкова. – М.: Радио и связь, 1982.