Управление предприятием

Реструктуризация – вызов чешским предприятиям

ЛЕО ВОДАЧЕК
доктор экономических наук,
профессор Высшей экономической школы в Праге
(Чешская Республика)

• Трансформация чешской экономики требует реструктуризации промышленных предприятий
• Управление этим процессом должно опираться на продуманную предпринимательскую стратегию организационных единиц

В 1991-1996 гг. в чешской экономике осуществлены коренные макроэкономические преобразования, связанные с переходом к рынку. Хотя некоторые из этих преобразований еще не завершены, в целом можно считать, что они достигли решающей стадии. Созданы условия для децентрализованного и ориентированного на предпринимательство управления на микроуровне. Существенно изменена роль прежней государственной административной системы, введены в действие новые правовые нормы хозяйственной деятельности. Обеспечено развитие рынка труда, либерализированы цены и торговля. Достигнута открытость внешней торговли, сформированы предпосылки для привлечения иностранного капитала, осуществлена конвертируемость национальной валюты. Развивается процесс приватизации, изменена система финансового налогообложения и пошлин.

В настоящее время в стране развернулась дискуссия по вопросу о том, насколько успешно проведены макроэкономические изменения. Ее участники, несмотря на различие взглядов, считают, что этот процесс в дальнейшем должен осуществляться более интенсивно в сочетании с ускоренным преобразованием промышленных предприятий, являющихся становым хребтом экономики. Такой точки зрения придерживаются и эксперты ЕС, куда Чешская Республика стремится вступить в 2003 г.

Ряд предприятий может служить примером правильного подхода к реструктуризации, но подавляющее большинство еще не приступило к ней. Речь идет прежде всего о крупных и средних предприятиях¹. В результате преобразования не начаты более чем в 2 тыс. частных компаний и примерно на 200 госпредприятиях.

Не приступившие к коренной структурной перестройке предприятия сохраняют или лишь незначительно изменяют существующие малоэффективные производственные программы. Многие из них создавались в расчете на разделение труда в рамках СЭВ. Они используют неэффективные методы производства и товарообмена, не осуществляют инновации, откладывают решение проблемы переизбытка кадров, не формируют современные системы управления, ориентированные на предпринимательство в жестких условиях конкуренции. Недооценивается тот факт, что в открытой экономике постоянно усиливается соперничество, государство не защищает предприятия от кризиса и некоторым из них грозит перспектива банкротства.

Даже завершенный в основном процесс правового оформления приватизации не изменил у значительной части новых собственников привычного для них мышления и поведения, не соответствующих требованиям рыночной экономики. Руководство предприятий, как и прежде, оправдывает часть своих ошибок нехваткой финансовых ресурсов.

Проведенный нами анализ свидетельствует о том, что если в течение ближайших 2-3 лет не будут осуществлены коренные структурные изменения в хозяйстве и тем самым созданы условия для роста, в дальнейшем еще долго не удастся добиться намеченной макроэкономической стабилизации. В результате усилятся стагнационные тенденции, углубится экономический спад и возрастет социальная  напряженость.

Понятие реструктуризации промышленных предприятий

Под реструктуризацией в чешской литературе часто понимаются лишь специфические преобразования на уровне предприятия. Примером могут служить частные мероприятия по его финансовой реструктуризации (прежде всего по сокращению дебиторской задолженности и обеспечению нормального финансового состояния) или организационной перестройке (изменение организационно-правовых форм и оргструктуры).

По моему мнению, неправильно в теории и на практике сводить реструктуризацию предприятия к частным изменениям некоторых составляющих его деятельности. В данной статье под реструктуризацией понимаются комплексные и взаимосвязанные изменения структур, обеспечивающих функционирование предприятия в целом. Чтобы подчеркнуть специфический характер и обязательность этих комплексных изменений, среди чешских специалистов применяется термин “стратегическая реструктуризация”.

В организационном плане ее объектом является самостоятельная организационная единица. Обычно это компания, завод или автономная организация, наделенная правом осуществлять предпринимательскую деятельность. Реструктуризация предусматривает изменение производственной программы (состава изделий) и связанные с этим нововведения в следующих структурах:

• производственной (составляющие производственно-технической базы);

• функциональной (при реализации функции общественного разделения труда);

• информационной (используемые информационные системы);

• организационной (экономико-правовые формы и принятое на предприятии распределение прав и обязанностей);

• кадровой (профессиональный и квалификационный состав работников);

• финансовой (активы и пассивы).

Основой для проектирования изменений является выбранная компанией предпринимательская стратегия. Намечаемую структурную перестройку целесообразно отражать в специальном программном документе – концепции реструктуризации.

Это даст возможность не упустить специфические вопросы ресурсного обеспечения преобразований и рассмотреть их варианты. Такой документ необходим для переговоров с банками и другими партнерами, собирающимися участвовать в кредитовании реструктуризации. Он особенно важен при намерении осуществить ее посредством стратегического сотрудничества с иностранными партнерами. Для некоторых предприятий данный подход актуален не только из-за недостатка собственных инвестиционных ресурсов, но и в связи с отсутствием управленческого опыта осуществления структурной перестройки необходимыми темпами. К тому же она связана со значительным предпринимательским риском.

Увязав концепцию реструктуризации с предпринимательской стратегией, руководство компании получает возможность обеспечить последовательную адаптацию и гармоничное развитие отдельных структур в изменяющихся условиях.

Реструктуризация и инновации

Концепция реструктуризации должна основываться на продуманной инновационной политике компании и служить предпосылкой для целенаправленных и результативных нововведений. В условиях острой конкуренции искусство эффективной инновации является главной предпосылкой достижения положительного результата в производственной сфере.

Успех реструктуризации зависит от того, как преобразуется вся деятельность компании. Прежде всего необходимо выявить потенциальные сферы предпринимательства и последовательно претворять в жизнь решения, направленные на успешную реализацию поставленных целей в изменяющихся рыночных условиях с жесткой конкуренцией. Следует сформировать перспективный портфель заказов. При этом нужно заново оценить возможность использования ресурсов предприятия и выполнения необходимых работ.

Следует обратить внимание на проблему неэффективных производств. Речь может идти об их ликвидации или экономически обоснованном выделении в самостоятельные организации с сохранением кооперационных связей с ними основного предприятия. Приходится решать также социальные вопросы, в том числе связанные с избытком рабочей силы. Важно, чтобы соответствующее решение носило концептуальный характер и учитывало интересы людей (например, переобучение работников).

Реструктуризация включает стратегический выбор эффективных предпринимательских программ и их реализацию. Необходима инновация подготовки производства, самого производства и послепроизводственной деятельности, а также управленческих и административных работ. При этом важно осуществить инновацию высокого уровня. Имеется в виду обновление ассортимента, а также увязанные по времени нововведения в процессы, обеспечивающие производство, в том числе технологические, организационные, трудовые и пр. Речь идет, таким образом, о достижении сбалансированной инновационной структуры.

Главной задачей инновационной политики в период структурной перестройки являются инновационное переосмысление и проектирование заново деятельности предприятия, налаживание новых работ и обеспечение эффективного использования имеющихся ресурсов. Чешским предприятиям предстоит осуществить процессуальную интеграцию, прежде всего реинжиниринг. Эти нововведения должны сочетаться с применением информационных систем, основанных на использовании современных информационных технологий.

Главные показатели качества концепции реструктуризации основываются на оценке результатов предпринимательской деятельности в долгосрочной перспективе (обычно через 3-5 лет в зависимости от типа производства и инновационного цикла). Имеется в виду освоение производства изделий и оказание услуг, способных по своему уровню, качеству, затратам, ценам, срокам поставки и прочим специфическим параметрам успешно выдержать соперничество с конкурентами за завоевание заказчика.

Формирование и реализация концепции реструктуризации – комплексная и многоаспектная проблема. Для ее решения целесообразно использовать бригадный метод с привлечением специалистов различного профиля (в области маркетинга, менеджмента, финансов, подготовки производства и т.п.).

Рекомендации по проведению реструктуризации

При реструктуризации предприятий необходимо принимать во внимание специфику трансформации чешской экономики, не исключая при этом возможность творческого использования (с учетом национальных особенностей) рекомендаций менеджмента развитых стран, апробированных на практике.

Автор статьи разработал и проверил на практике комплекс рекомендаций по формированию концепции реструктуризации и ее реализации в условиях чешских предприятий. Это один из возможных подходов. Сформированы четыре взаимосвязанных блока рекомендаций. От того, насколько последовательно они реализуются, зависит стабильность и эффективность реструктуризации.

Логическая структура блоков отвечает принципу “критических факторов” управленческой деятельности. Приняты во внимание описанная Т.Дж.Петерсом и Р.Г.Ватерманом концепция “7S” консультационной компании McKinsey, концепции Дж.Голбрейта и Р.Казаняна, В.В.Бурке и Г. Литвина, а также популярная концепция “организационных компонентов”, разработанная группой специалистов под руководством М.С.Скотта Мортона и Н.Венкатрамана.

Блоки рекомендаций могут быть полезны членам рабочей бригады, занимающейся разработкой и реализацией концепции реструктуризации предприятия, а также его высшему руководству.

Они помогают уяснить и с учетом конкретных условий творчески определить: 1) содержание и необходимое материальное обеспечение предпринимательской деятельности; 2) ее организационные формы; 3) систему инструментов для реструктуризации; 4) роль и задачи людей (т.е. подобрать для предпринимательства необходимый персонал, обеспечив прежде всего квалифицированными кадрами выполнение работ по интеграционной увязке и достижению качественных результатов на всех участках деятельности, включая решение вопросов мотивации и обеспечения творческой активности работников).

Приведем краткую характеристику каждого из этих блоков.

Содержание реструктуризации

Концепция реструктуризации основывается на знании перспективной области предпринимательства и искусстве ее развития. Это означает умение выявить, освоить и реализовать на практике то, что составляет сущность соответствующей предпринимательской деятельности, в частности, обеспечить системное формирование структуры производственной программы и производственно-технической базы как исходных элементов для формирования прочих структур. Необходимо уметь адаптироваться к изменениям предпринимательской среды и быть готовым к неизбежному риску и неопределенности.

В связи с тем, что концепция связана с предпринимательской стратегией развития компании, при ее разработке можно использовать проверенные на практике достижения менеджмента в данной области – гибкие системы планирования и программно-целевой подход. На первый план выдвигается проблема перехода от идентификационных и адаптивных методов поиска рыночных возможностей к активной политике формирования перспективных направлений деятельности.

Концепция должна представлять собой открытую систему взаимосвязанных предпосылок быстрого и эффективного реагирования на открывшиеся возможности предпринимательской деятельности или активного участия в конкурентной борьбе. В ней необходимо предусмотреть постоянное и хорошо продуманное сотрудничество с потенциальными заказчиками, а также заказчиками заказчиков. При ее разработке нужно учитывать и другие рекомендации современного менеджмента. Большое значение имеет налаживание надежных контактов с другими партнерами (важнейшими поставщиками, банками, финансовыми, консультационными и посредническими организациями и т.п.).

Концепция служит основой для заключения стратегических соглашений с отечественными и зарубежными партнерами, в том числе о сотрудничестве с конкурентами. Она помогает и при принятии других решений о совместном предпринимательстве (установлении маржи, подборе клиентов), а также может быть использована при проектировании и развитии автономных производственных единиц и их выделении.

В концепции целесообразно уделить внимание потенциальным преимуществам предлагаемых решений. В данной связи заслуживает внимания современный реинжиниринговый подход, который предусматривает при проектировании стоимостных параметров основных процессов использование инноваций, качества, услуг, цен, финансовых и временных условий поставок как инструментов конкурентной борьбы.

В концепции должна быть изложена гибкая тактика ее реализации в ходе хозяйственной деятельности. Эту тактику рекомендуется основывать на современных по построению, базирующихся на использовании вычислительной техники системах планирования, маркетинга, финансовой деятельности, ценообразования, учета и правового обеспечения. Тактика должна предусматривать эффективное взаимодействие с банками, биржей, кредиторами и должниками. Следует учитывать большое информационное влияние на предпринимательскую деятельность калькуляции, а также менеджерского и финансового учета.

Организационные формы

Блок концепции реструктуризации, посвященный формам управленческой деятельности, предусматривает оценку, последующий выбор и формирование эффективной организационно-правовой системы компании. Приняв решение об основах единой системы, необходимо начать ее разработку на уровне самостоятельных (как правило, значительно сокращенных) гибких оргструктур. Согласно теории реструктуризации нужно выявить потребности и возможности, осуществить выбор и наладить деятельность функциональных, информационных, организационных и частично кадровых структур. Успех этой работы в решающей степени зависит от возможностей рационализации информационных и коммуникационных процессов. Особое внимание следует уделить следующим моментам:

• созданию простых и обозримых оргструктур с небольшим числом иерархических звеньев. Важно достигнуть их надежного взаимодействия посредством простого координационного механизма, гибких и оперативных информационных связей, создания условий, обеспечивающих взаимовыручку и совместное решение проблем, выходящих за рамки формально установленных полномочий и ответственности подразделений (формирование рабочих бригад, распределение информационных ресурсов);

• обеспечению относительной стабильности простых организационных форм. Особое внимание при этом следует уделять оперативной адаптации информационных и коммуникационных процессов, а также процессов принятия решений к изменяющимся условиям и требованиям предпринимательской деятельности, не прибегая к длительным изменениям выбранных структур, связанных с большими затратами и значительным ущербом для работников;

• увязке процесса синтеза организационных форм с созданием надлежащих условий для обеспечения требуемой автономности прав и ответственности в ходе развития предпринимательства как внутри предприятия, так и за его пределами, а также при налаживании рационального децентрализованного управления и участии в нем работников предприятия;

• укомплектованию линейных, особенно штабных, подразделений (при соблюдении режима экономии) персоналом, имеющим необходимую профессию и квалификацию.

Гибкая организация деятельности компании и ее информационное обеспечение должны дать менеджерам возможность самостоятельно устанавливать работникам привлекательную заработную плату при изменении уровня централизации управления. Чешские экономисты часто подчеркивают необходимость децентрализации прав и ответственности работников при принятии решений. Однако нужно учитывать, что при реструктуризации и других особых обстоятельствах (кризисном управлении, дефиците времени, нехватке специалистов) следует в большей мере использовать централизованное управление.

Некоторые виды деятельности нецелесообразно децентрализовывать и переводить в низовые звенья системы управления. Это относится к разработке комплексной предпринимательской стратегии, ряду финансовых и юридических процедур взаимодействия с банками, деятельности правления и наблюдательного совета компании, сотрудничеству с другими крупными фирмами, работе с акционерами. То же самое касается принятия решений по ключевым инвестициям, некоторым общим вопросам маркетинга высшего уровня, кадровой политике. Указанные работы могут выполнять и небольшие подразделения (важно, чтобы в них трудились грамотные специалисты).

Для увязки интересов высшего руководства и децентрализованно управляемых организационных единиц целесообразно использовать метод целевого управления. Мировая практика свидетельствует о важности применения данного метода в сочетании с управленческими системами. При реструктуризации рекомендуется провести анализ возможности использования реинжинирингового подхода как одного из достижений современного менеджмента. В целом это означает постепенный переход от оргструктур, основанных на масштабном разделении труда и специализации работ функционального характера, к интегрированному управлению целенаправленными процессами (основными и вспомогательными).

Инструментарий

Эффективное применение современного управленческого инструментария при разработке и реализации концепции реструктуризации основывается прежде всего на умении оценить потенциальные преимущества информационных систем, базирующихся на новейших информационных технологиях. Эти системы помогают обеспечить своевременное, надежное и экономичное взаимодействие людей, коммуникационной техники и источников информации.

Предпринимательская информация становится особо ценным ресурсом компании. Она нуждается в постоянной актуализации и повышении качества, а некоторые ее виды и в соответствующей охране. Важнейшей задачей является удовлетворение индивидуальных информационных потребностей работников предприятия, что особенно необходимо для тех, кто занимается управленческой деятельностью.

Концепция реструктуризации должна предусматривать применение вычислительной техники в системах информационного обеспечения управленческих решений, а в последующем в экспертных системах и системах знаний. В этой связи вычислительные сети (включая Интернет) становятся средством эффективной связи внутри компании и с партнерами при обеспечении производства и реализации продукции, взаимодействии с банками, органами государственного управления и иностранными компаниями. Диалоговые системы значительно ускоряют передачу информации и обеспечивают непосредственную связь между людьми. Опыт свидетельствует о том, что комплексный реинжиниринг невозможен без применения информационных систем и технологий.

Кадровое обеспечение

Для обеспечения реструктуризации необходимым персоналом нужно прежде всего располагать профессионально подготовленными, надежными, лояльными и позитивно мотивированными работниками. Речь идет о людях, которые обладают или будут обладать к установленному сроку необходимыми знаниями, опытом и полезными навыками. Особенно важно иметь специалистов, умеющих использовать современные информационные системы и технологии.

Некоторым предприятиям трудно создать стабильные высокопрофессиональные структуры управленцев, активно участвующих в реализации общих целей, чутко реагирующих на успехи и неудачи. Часто приходится сталкиваться с дефицитом квалифицированных кадров, низким мотивационным уровнем заработной платы в сравнении с конкурентами (особенно иностранными компаниями), а также с трудностями в обеспечении профессионального роста и профессиональной карьеры важнейших работников.

Несмотря на риск нелояльности работников и их возможного увольнения, инвестиции, направленные на создание высокопрофессиональных структур, переквалификацию и т.п., благодаря глобальному воздействию перспективны и эффективны. Актуальными становятся предложения о постепенном формировании “организаций, основывающихся на знаниях”, либо “обучающихся организаций”.

***

Успех реструктуризации предприятий зависит прежде всего от профессионального уровня и ответственности их руководства. Важно, чтобы это осознали основные собственники предприятия, особенно те, кто занят в органах управления (правлении, наблюдательном совете). Разработать и реализовать рациональную концепцию реструктуризации могут только те, кто действительно возглавляет внутрифирменное управление, профессионально владеет его проблематикой, заинтересован в долговременном процветании компании и способен трезво оценить возможность претворения в жизнь принятых решений с учетом ресурсных ограничений и социальных требований.

¹Согласно принятой в стране методике статистического обследования, к ним относятся организации, насчитывающие более 100 занятых.