Ключевое место в данном анализе
отводится изучению конкурентной борьбы –
первый
этап. Для этих целей используется
модель
движущих сил конкуренции, автором которой
является профессор Гарвардской школы бизнеса М.
Портер. В соответствии с ней на интенсивность
конкуренции влияют такие факторы, как угроза
входа в отрасль новых производителей и со
стороны продуктов-заменителей, внутриотраслевая
конкуренция, давление на производителя
покупателей, а также поставщиков сырья и
материалов, макросреда и государственная
политика. Оценка их влияния на общий уровень
интенсивности конкуренции в отрасли проводится
на основе балльно-экспертной шкалы. Вторым
этапом
является определение стадии развития
отрасли. Для этого используются показатели,
характеризующие темпы роста, ее потенциал,
эволюцию продуктов и технологии. На базе сопоставления поэтапных результатов
оценивается уровень инвестиционной
привлекательности отрасли.
Это первая
контрольная точка для стратега. В качестве примера на
диаграмме 1
приведена
экспертная оценка уровня инвестиционной
привлекательности отечественной черной
металлургии. Не вдаваясь в детали,
прокомментирую алгоритм оценки. Диаграмма имеет
две оси. На
вертикальной оси
представлена
интегральная экспертная оценка уровня
интенсивности конкуренции (7,1 балла по 9-балльной
шкале – получена на основе анализа движущих
сил по модели М. Портера). На
горизонтальной оси
отмечается точка, характеризующая стадию
развития отрасли. Всего их четыре: эмбриональная,
роста, зрелости и старения (стагнация).
Определение стадии производится на основе
темпов роста, потенциала отрасли, эволюции
продуктов и технологии и некоторых других
критериев. Кроме того, на диаграмме выделены три
зоны, определяющие высокую (нижняя левая часть),
среднюю (внутри эллипса) и низкую (верхняя правая
часть) инвестиционную привлекательность
отрасли. Черная металлургия отнесена экспертами к числу
зрелых отраслей с низкой инвестиционной
привлекательностью (см. точку пересечения
экспертных оценок по вертикальной и
горизонтальной осям). Она характеризуется
большой инерционностью (в связи с тем, что цикл
“строительство – освоение –
производство” нередко превышает 10-летний
период), сильно привязана к сырьевому фактору и
оказывает серьезное негативное влияние на
экологию. Акции отечественных металлургических
комбинатов не входят в число “голубых фишек”.
Соответственно для стратегических, портфельных
и венчурных инвесторов данная отрасль не
является приоритетным объектом вложения
ресурсов. А возможности финансирования программ
развития и технического перевооружения за счет
собственных средств металлургических
комбинатов ограничены из-за низкой
среднеотраслевой рентабельности. Оценив стадию развития анализируемой отрасли
специалист по стратегическому планированию
может воспользоваться базой стандартных
характеристик и получить квалифицированные
“подсказки”. В частности, для зрелой отрасли
характерны: •низкая доходность.
Замедляющийся рост,
возросшая конкуренция, периодически возникающий
избыток производственных мощностей оказывают
негативное влияние на размер прибыли; •падение темпов роста.
Оно порождает
острую конкуренцию за долю на рынке. Большое
распространение приобретает ценовая
конкуренция; •сильное влияние конкуренции на издержки.
Ужесточаясь, она вынуждает фирмы сокращать
издержки на единицу продукции. Примером может
служить использование более дешевых компонентов
(отечественные поставщики, свои присадки и т.п.),
ликвидация малоэффективных и дорогостоящих
звеньев в цепочке ценностей, увеличение загрузки
производственных мощностей, реорганизация
внутрифирменного управления; •усиление международной конкуренции.
При анализе внешней среды большое значение
придается прогнозированию изменений
конъюнктуры спроса и предложения на внутренних и
внешних рынках и оценке тенденций развития
отрасли на средне- и долгосрочную перспективу. В
качестве иллюстрации приведу основные тенденции
в этой сфере на рынках металлопродукции (см.
таблицу).
Оценка конкурентной позиции компании в отрасли
Он необходим для получения предварительной
всесторонней оценки стратегического положения
предприятия, а также для разработки перечня
долгосрочных действий. В этих целях применяется
подход, который обычно называют SWOT-анализом
(Strengths-Weaknesses- Opportunities-Threats –
силы-слабости-возможности-угрозы). Его
особенность в том, что акцент делается на
рассмотрении предприятия, а конкурентное
окружение и отрасль в целом служат фоном
исследования. SWOT-анализ проводится в несколько этапов. В
частности, изучается внешняя среда предприятия и
выделяются те ее факторы, которые открывают
перед ним возможности развития, и те, которые
создают угрозы. Анализируется внутренняя среда
предприятия, что позволяет идентифицировать его
сильные и слабые стороны. Эти два этапа
вследствие своей относительной независимости
выполняются в произвольном порядке. Их
результаты представляются в виде сводной
таблицы. На третьем (завершающем) этапе сопоставляются
полученные данные, что позволяет определить
способность компании воспользоваться
имеющимися рыночными возможностями и
минимизировать негативное воздействие внешних
угроз. Выбор общей стратегии развития и
соответствующих функциональных стратегий
невозможен без точного соотнесения факторов
внешней среды и перспективного потенциала
предприятия с имеющимися ресурсами и
действующей системой управления. При этом
проводится классификация и оценка следующих
сочетаний агрегированных факторов внешней и
внутренней среды: •“возможности – сильные стороны”
(определение ориентиров стратегического
развития); •“возможности – слабые стороны”
(определение ориентиров внутренних
преобразований); •“угрозы – слабые стороны”
(выделение
существенных ограничений стратегического
развития); •“угрозы – сильные стороны”
(выделение
потенциальных стратегических преимуществ). Необходимо помнить, что составленный таким
образом “стратегический баланс” обладает ярко
выраженной привязанностью к моменту проведения
анализа. И внешние и внутренние факторы
подвержены изменениям (первые, разумеется,
изменяются более динамично). Это обстоятельство
свидетельствует в пользу регулярного проведения
SWOT-анализа и обновления следующих из него
выводов. Результатом проведения SWOT-анализа является
система возможных действий, направленных на
усиление конкурентных позиций предприятия и его
развитие. Основные тенденции развития
внутреннего и внешнего рынков металлопродукции в долгосрочной перспективе
Мировой рынок
| Внутренний рынок
| • снижение среднегодовых
темпов роста объемов потребления
металлопродукции до 2-2,5% на период до 2005 г. и до
1-1,5% на период до 2010 г.
| • выравнивание внутренних и
мировых цен, усиление давления потребителей
металлопродукции
| • усиление внутриотраслевой
конкуренции, ужесточение антидемпингового
контроля
| • рост объемов потребления
металлопродукции до 23-25 млн т в год к 2010 г.
| • рост цен на 4-6% в 2000 г.,
стабилизация и постепенное снижение мировых цен
на металлопродукцию в среднесрочной перспективе
| • изменение структуры
потребления с 2000 г. по 2010 г.
холоднокатаный лист с 13 до 18-20% горячекатаный лист 33-35% лист с покрытием с 3 до 5% сортовой прокат с 42 до 35-38%
| • усиление давления со
стороны товаров-заменителей
| • повышение тарифов на
услуги естественных монополий и прежде всего
транспортных тарифов*
| • рост доли листового
проката в общем объеме потребления
металлопродукции
| | *Сейчас доля монополий в структуре затрат
черной металлургии составляет 35,2%, увеличившись
с 1991 г. более чем в 2 раза
SWOT-анализ удачно дополняет анализ отрасли. Их
применение в совокупности дает возможность
оценить как ситуацию в отрасли в целом, так и
положение в ней рассматриваемого предприятия.
Кроме того, сочетание этих методологических
инструментов позволяет бросить взгляд в
динамическом ракурсе, т.е. не только оценить
текущее состояние, но и достаточно четко
предвидеть качественную картину в перспективе с
учетом активной позиции предприятия по
отношению к изменению (сохранению) своего
стратегического положения. Кроме SWOT-анализа для оценки конкурентной
позиции компании в отрасли все чаще используется
методический инструментарий под названием
бенчмаркинг
– сравнительный анализ ключевых факторов успеха
(параметров бизнеса) предприятия и его основных
конкурентов. Как правило, он проводится по
следующим параметрам: •рыночная доля; •качество продукции; •цена продукции; •технология производства; •себестоимость выпускаемой продукции; •рентабельность выпускаемой продукции; •уровень производительности труда; •объем продаж; •каналы сбыта продукции; •близость к источникам сырья; •качество менеджерской команды; •новые продукты; •соотношение внутренних и мировых цен; •репутация фирмы. Опыт показывает, что результаты SWOT- анализа и
бенчмаркинга позволяют провести
полномасштабную и, что очень важно, достаточно
объективную оценку конкурентной позиции
компании в отрасли и получить вторую ключевую
точку на стратегической карте. |