“Дюпон”: четверть века на российском рынке

– Господин президент, компания “Дюпон” известна как одна из крупнейших транснациональных корпораций. В чем источник ее успеха?

– “Дюпон” – фирма американская, ее корни в США, откуда прежде и поставлялась значительная часть продукции за рубеж. Сегодня филиалы корпорации действуют на всех континентах. Можно выделить 17 стратегических направлений нашей деятельности, которые объединены в структурные подразделения: нефть, химикаты, полимеры, волокна, агрохимия и фармацевтика и др.

Успеху дела способствовало то, что “Дюпон” обладает уникальным инновационным заделом, огромным потенциалом изобретений, производства, внедрения прогрессивных технологий и материалов. Когда именно в нашей фирме 60 лет назад было изобретено синтетическое волокно нейлон, это вызвало революцию в текстильной промышленности. А сегодня в России и во всем мире широко известна гамма потребительских товаров под марками “тефлон”, “лайкра”, “такель”, “комфорель” и “антрон”. Показателен такой факт: по всему миру уже продано свыше 1 млрд (!) кастрюль и сковородок с антипригарным покрытием по технологии “Дюпона”. Для сохранения лидерства ежегодно в научные разработки “Дюпон” инвестирует более 1 млрд долл.

Особенно активно за рубежом мы стали работать после Второй мировой войны. Первые торговые операции в Европе состоялись в 1952-1953 гг., и сегодня годовой объем продаж на континенте составляет 7 млрд долл., а суммарные инвестиции достигли 5 млрд долл. Опыт работы в Западной Европе оказался приемлемым и для российского рынка.

– Если верить хроникам, то 1999 г. будет юбилейным в отношениях корпорации “Дюпон” с Россией. 145 лет назад, во время Крымской войны, “Дюпон” совершил первую торговую операцию с Россией, поставив ей крупную партию пороха. Через какие этапы в развитии сотрудничества прошли партнеры с тех пор?

– Уточню: 1999 г. для наших отношений юбилейный вдвойне. Кроме названного исторического факта будет отмечаться и другое событие. 25 лет назад, в 1974 г., в Москве открылось постоянное представительство “Дюпона”. Сегодня это ЗАО “Дюпон – Россия”, в котором работают свыше 100 сотрудников в московском главном офисе и в региональных отделениях в Санкт-Петербурге, Новосибирске, Екатеринбурге, Нижнем Новгороде, Воронеже, Краснодаре, Ставрополе и Ростове-на-Дону. Мы работаем с российскими партнерами в области аэрокосмической и электронной промышленности, строительства, сельского хозяйства, пищевой, автомобильной и транспортной индустрии, полиграфии, лакокрасочной, текстильной промышленности и в других ключевых сегментах экономики.

Развивая деловые связи с Россией, как и в других странах, мы преследуем цель - понять потребности местной промышленности и общества в продукции “Дюпона”, чтобы затем предложить свои идеи и ресурсы, которые создали компании имя и авторитет во всем мире, а значит, могут пригодиться и здесь. С точки зрения нашей деловой географии, мы расцениваем российский рынок как один из важнейших, сопоставимый по значимости с рынком Китая и Азиатско-Тихоокеанского региона.

В России мы использовали практически те же управленческие решения, что и в других странах Старого Света. Они проводятся в три этапа. Первый связан с маркетингом российского рынка, поиском заказчика на нашу продукцию и возможных партнеров, имеющих соответствующие ресурсы. Решив эту задачу, намечаем новую цель. Речь теперь идет о достижении стабильности продаж, причем на достаточно высоком уровне. Как только их объем достигал определенной критической массы, начинали искать способы подстраховки этих достижений. Прежде всего путем развития производства на местной промышленной базе. Это позволяло закрепить достигнутый успех, сделать продукцию более дешевой и конкурентоспособной. Думаю, этот подход останется решающим и в будущем.

Какой должна быть критическая масса продаж, чтобы компания пошла на инвестиции в местную промышленность – решается в каждом случае по разному. В московском представительстве 15 стратегических подразделений, и каждое самостоятельно и независимо от других решает эту задачу.

В качестве примера приведу опыт сельскохозяйственного отдела, который поставляет на российский рынок средства защиты растений. А выбор их широкий: препараты для защиты посевов картофеля, кукурузы, злаковых культур, сои, льна, риса, а также новейший эффективный гербицид, защищающий посевы сахарной свеклы. Каждый из них является высокоэффективным продуктом мирового класса, который легко транспортировать, хранить и вносить на поля. Кстати, все они защищены долгосрочными патентами и подделка их запрещена.

Вторым фактором, влияющим на определение критической массы, стал растущий спрос на эти средства защиты растений. Российские сельхозпредприятия и фермеры уже много лет предпочитают эти препараты всем другим, из года в год наращивают объемы их закупок. Логично, что менеджеры нашего офиса пришли к выводу: раз бизнес развивается успешно, то необходимо застраховать этот рынок как от конкурентов, так и от неожиданных поворотов в его развитии. Так родился проект учреждения вместе с нашим партнером АО “Химпром” совместного предприятия в г. Новочебоксарске (Чувашия). Сегодня завершается строительство производственных площадей.

– И долго вы шли к этому решению?

– До января 1998 г., когда было зарегистрировано СП в Новочебоксарске, с российским партнерами мы работали три года. За это время и был достигнут необходимый объем поставок, делающий рентабельным местное производство. А это главный показатель того, что российский партнер стал для нас стратегическим

– Как Вы, господин Найнабер, оцениваете научный, управленческий потенциал и трудовые ресурсы России?

– За годы работы в вашей стране я имел в большинстве своем очень позитивный опыт сотрудничества с российскими партнерами. То же самое могу сказать и о российской части коллектива, который сложился в московском офисе “Дюпона”, – все специалисты обладают высочайшим уровнем образования, теоретическими знаниями и практическим опытом, и я бы сказал, что по уровню подготовки они однозначно превосходят сотрудников “Дюпона”, работающих, скажем, в офисе в Германии.

– Какие управленческие решения фирмы, апробированные в других странах, оказались неэффективными в условиях России и других стран СНГ. Какие меры были приняты, чтобы преодолеть эти трудности?

– Если проанализировать работу сотрудников “Дюпона”, где бы они ни трудились, можно увидеть систему ключевых черт, характерных для коллектива. Прежде всего это умение работать в команде и корпоративный дух. Важно и то, что “Дюпон” дает людям определенные полномочия, в рамках которых они свободны в своих действиях. Никто не будет указывать менеджеру, как и что делать для достижения намеченной им цели. И менеджеры действуют так, как считают нужным в силу своей профессиональной подготовки, житейского опыта и теоретических знаний.

Так принято работать в подразделениях “Дюпона” во всем мире. В России же своя специфика. И схема, успешно действующая в других странах, для русских менеджеров непривычна, я бы сказал, даже неприемлема.

Мой четырехлетний опыт работы в Москве дает мне право сказать, что в России успешно работают два фактора, эффективно действующих и в других странах. Это мотивация к труду и чувство лидера. Оба они присущи людям с высоким уровнем образования и интеллекта, заинтересованных в эффективных результатах работы и успешном карьерном росте. Но на этом сходство заканчивается.

В России мы должны ставить перед каждым сотрудником очень четкие, абсолютно конкретные краткосрочные задачи. Например, для менеджера отдела по продаже автомобильных полимеров и пластмасс такой задачей может стать увеличение продаж конструкционного материала для “ВАЗа” и “ГАЗа”. В России хорошо относятся к тому, что на Западе может вызвать раздражение. Скажем, если через неделю после получения задания спросить у русского менеджера: “Как идут дела?”, он не обидится. Напротив, расценит это как заинтересованность начальства в его работе, внимание к его делам и даже как поддержку. А западный менеджер расценит этот вопрос как вмешательство в свободу действий и даже недоверие к его способностям. Вот прочему мы не используем в России традиционную для “Дюпона” систему работы с людьми. Она скорее всего не будет понята и не даст эффекта.

– В чем тогда состоит специфика работы менеджера в вашей фирме?

– В нашем офисе действует четкое правило: все сотрудники имеют прямой контакт непосредственно с отделами московского представительства. Они сообща составляют ежегодные бизнес-планы по российскому рынку, где четко формулируется цель предстоящей работы и пути ее достижения, указывается, какие средства для этого необходимы, а также какие обязанности вытекают их этого для самого сотрудника и его коллег в одном из европейских предприятий “Дюпона”, например в Люксембурге. Разумеется, сотрудники, которые заняты в московском офисе, должны хорошо знать качества продукции, которую продают. А для этого регулярно устраиваем для них своеобразные курсы повышения квалификации, которые в “Дюпоне” называются тренинг.

– Какие препятствия на пути инвестиций в Россию, на Ваш взгляд, следовало бы устранить для повышения эффективности сотрудничества?

– По этому поводу я вряд ли скажу что-то новое. Могу повторить лишь то, что говорилось десятки раз моими зарубежными коллегами.

Первое. Движению западных инвестиций в Россию прежде всего мешает отсутствие четкого налогового законодательства. Второе. В стране полностью или почти полностью отсутствуют законы, призванные защищать инвестиции, неважно чьи – иностранные или российские. Третье. В России не работает традиционная для западных рынков схема, в основу которой положены требования акционеров, заинтересованных получить максимальную отдачу на свои акции. Здесь каждый бизнесмен в первую очередь думает о личной выгоде, а потом уже о нуждах своего предприятия и доходах акционеров и инвесторов.

В целом же могу сказать, что инвестиционный климат в России пока не стал дружественным для классического западного инвестора, каким является “Дюпон”.

– Можно ли расценивать Ваши слова как намерение корпорации уйти с российского рынка?

– Время покажет. Кризис, который переживает Россия, очень молод и дальнейшее его поведение трудно прогнозировать. Более того, положа руку на сердце, сейчас трудно с полной уверенностью сказать, в какой стадии кризиса страна находится и в каком направлении пойдут дела дальше. Эта проблема тревожит не только работников московского офиса, но и наше руководство в Женеве и в Уилмингтоне (США, штат Делавер), где находится штаб-квартира мирового “Дюпона”.

Основная проблема в том, что в результате финансового кризиса у наших российских партнеров иссяк источник платежей за покупаемую у “Дюпона” продукцию, а следовательно, и у нас исчезли возможности для инвестиций. Другая неприятность – 80 наших сотрудников буквально были ограблены банками, в которые им перечислялись честно заработанные деньги. Они сейчас недоступны, а значит средства утеряны. Третьим отрицательным результатом кризиса стала потеря доверия к возможностям России поддерживать деловые контакты на прежнем уровне. Доверие, которое создавалось годами. Цена этого фактора, поверьте, очень высока, потому что он формировался в тяжелом труде. Последствия этой утраты уже проявились. Так, мы предложили руководству “Дюпона” две идеи - повысить должностные оклады нашим сотрудникам и открыть новый региональный офис. Но эти проекты были встречены скептически. И я понимаю начальников. Поскольку Россия, а с нею и наше представительство все еще находится в зоне гравитационного поля кризиса и доверие к будущему реформ в России равно нулю.

Но я оптимист. На мой взгляд, Россия была, есть и остается страной со значительным потенциалом, а значит и российский рынок можно расценивать как перспективный. Поэтому мы не собираемся покидать завоеванные позиции. Я не говорю, конечно, о реализации каких-то новых проектов в ближайшем будущем. Речь идет о среднесрочной и более отдаленной перспективе. Кризис и предстоящие выборы – парламентские, а затем и президентские – заставляют нас сделать перерыв и ждать лучших времен. Но лучшие времена наступят, я уверен.