Приемы мотивации к труду и профессиональному росту

(на примере инновационных организаций)

АЛЕКСАНДР БАТЬКОВСКИЙ
кандидат экономических наук, начальник научно-исследовательского Центра военно-экономических обоснований
СЕРГЕЙ ПОПОВ
Финансовая академия при Правительстве РФ

• Отсутствие приемлемого механизма мотивации труда сотрудников ведет к утечке квалифицированных кадров во многих компаниях
• Материальное вознаграждение за профессиональные успехи должно носить систематический характер и основываться на ясных объективных критериях

Анализ функционирования хозяйственных субъектов показывает, что важным фактором их успешного развития является мотивация работников к труду и профессиональному росту. Более того, в рыночных условиях мотивация выступает как обособившийся вид деятельности, т.е. функция управления, и как способ воздействия, т.е. метод управления.

Даже благополучные компании постоянно испытывают проблемы, связанные с уходом грамотных и инициативных специалистов. Это свидетельствует о недостаточной проработке методики мотивации их профессионализма. Если для компаний с низким уровнем специализации труда данная проблема не актуальна, так как замена ушедшему специалисту может быть подготовлена в короткие сроки, то для инновационных и других организаций с высоким уровнем специализации решение этой проблемы имеет жизненно важное значение. Утечка квалифицированных кадров для них оборачивается настоящей катастрофой.

Так, уход из компании “Вессо-Линк” значительной части менеджеров в ноябре 1996 г. на несколько недель парализовал ее деятельность. Кроме того, компания понесла значительные дополнительные расходы, связанные с поспешным набором новых сотрудников и предоставлением клиентам бесплатного обслуживания в течение месяца в качестве компенсации временных неудобств. Собственник не учел, что в высокоинтеллектуальном бизнесе менеджер как владелец "ноу-хау" становится едва ли не основным производственным ресурсом.

Для российского отделения IBM неприятным сюрпризом стал переход его руководителя С.Карелова, команда которого за 4 года сумела увеличить объем бизнеса в 40 раз, в компанию Silycon Graphicks, а для компании Mars – уход в 1993 г. ряда российских менеджеров, обеспечивших фирме прорыв на российский рынок в 1991-1992 годах.

В целом же, по оценке, около 80 % западных корпораций, действующих на российском рынке, и до 50% местных лидирующих компаний теряют своих менеджеров в связи с переходом их к конкурентам¹.

Теория вопроса мотивации

Согласно теории управления, функция мотивации включает два аспекта – инструментальный, заключающийся в принуждении подчиненных выполнять предписанные им обязанности, и социально-психологический, относящийся к устранению напряжений и конфликтов, мешающих трудовому процессу и его активизации. Соотношение между этими аспектами в разных организациях различно. В зависимости от их сочетания выделяют четыре типа организационного климата (см. схему).

Для успешного функционирования организации наиболее предпочтительным является активно-личностный климат, сочетающий заботу о развитии и самореализации личности с высокой требовательностью и подчинением деятельности сотрудника интересам организации. На практике такой климат существует в ряде крупных компаний, исповедующих японскую философию менеджмента, а также в малом предпринимательстве. Противоположность ему составляет пассивно-безличностный климат, характеризующийся низкой требовательностью и безразличием к личности сотрудника. К счастью, он не получил широкого распространения.

Промежуточное положение занимают пассивно-личностный и активно-безличностный климаты. Первый базируется на интенсивном использовании социоэмоционального компонента при недостаточном учете инструментального. В этом случае работник ощущает заботу руководства, но не испытывает требовательности. Основное правило организации деятельности в таких коллективах — ничего не менять и “не высовываться”. Согласно одному из “законов Паркинсона”, такая организация не имеет будущего.

При активно-безличностном климате работнику представляются значительные стимулы и к нему предъявляются жесткие требования. Однако вся его деятельность строго регламентирована, а проявление индивидуальности, если и не пресекается, то и не поощряется. Кроме того, из-за отсутствия корпоративного духа сотрудники ощущают дискомфорт и неудовлетворенность. Тем не менее такая организация более приспособлена к рыночным условиям, чем организация предыдущего типа.

Исходя из рассмотренной концепции мотивация сотрудников к труду неразрывно связана с развитием организационного климата компании от пассивно-безличностного типа к активно-личностному, способствующему наиболее полной реализации возможностей сотрудника. При этом важно определить уровень потребностей специалиста, в удовлетворении которых заключается суть социоэмоционального аспекта мотивации.

Результаты проведенного нами анкетирования сотрудников инновационных организаций показывают, что их потребности позиционируются, как минимум, на четвертом уровне (эгоистические потребности)² по теории потребностей А.Маслоу, а в ряде случаев достигают и пятого уровня (самоактуализация).

Значительную часть потребностей двух высших уровней можно удовлетворить путем проведения ряда организационных мероприятий, например, соответствующего перераспределения полномочий между сотрудниками инновационных организаций в рамках матричной, дивизиональной или сетевой структуры, использования японского опыта “кружков качества”, открытости и гласности принятия решений и т.д.

Однако, согласно теории А. Маслоу, удовлетворение высших запросов не позволит достичь поставленной цели до тех пор, пока не будут удовлетворены потребности низших уровней, которые, как правило, имеют материальную основу. Уровень материального вознаграждения должен полностью покрывать социальные и физиологические потребности сотрудников, а также их потребности в безопасности.

Не менее важное значение имеет разработка системы методов удовлетворения потребностей сотрудника. Она должна быть прозрачной и ориентироваться на индивидуальные цели сотрудника. В настоящее время уже разработано несколько систем мотивации, опирающихся на разные теоретические посылки. Среди них теория “стимул – вклад”, мотивационная теория “ожидание – вознаграждение”, система “кафе” и др.³ Использование же отдельно взятого метода мотивации (например, только изменение должностного оклада) не позволит добиться желаемых целей.

Вместе с тем ни одна система стимулов не приведет к желаемому росту производительности  труда, если при этом не будет учтен инструментальный компонент. Для его успешного применения в организации должна использоваться система оценочных показателей эффективности работы сотрудников, на основе которой будет осуществляться изменение уровня материального обеспечения конкретного специалиста.

Современное состояние проблемы

Изучение приемов мотивации специалистов около двух десятков российских организаций позволило сделать вывод, что даже не владеющие теорией руководители стараются не создавать в компаниях пассивно-безличностный организационный климат. Однако большинство фирм, сформировав пассивно-личностный или активно-безличностный климат, отказались от дальнейшего совершенствования методов мотивации.

 Пассивно-личностный организационный климат характерен для значительной части компаний, образованных на базе бывших государственных научных учреждений, а многие новые компании предпочли активно-безличностный климат. Обеспечив высокий начальный уровень заработной платы, руководители таких компаний требуют полной отдачи от сотрудников, сурово карая их за ошибки и сведя к минимуму социоэмоциональный компонент.

В качестве примера можно сослаться на методы мотивации в компаниях, реализующих товары и услуги способом прямых продаж (сетевого маркетинга). Фирма выплачивает сотруднику проценты (гранты, бонусы), жестко зависимые от объема реализованной им продукции. Однако, заключив договор, согласно которому сотрудник является независимым дистрибьютором, он лишается не только так называемого “социального портфеля”, включающего оплачиваемый отпуск и другие гарантии, ориентированные на три низших уровня потребностей, но и возможности самореализации и самоактуализации в рамках компании. Это приводит к уходу наиболее творческих и амбициозных специалистов.

Инновационные компании, установив сравнительно высокие базовые оклады при отсутствии других стимулов, требуют от сотрудников полной самоотдачи и зависимости, совершенно игнорируя социоэмоциональный аспект. На практике это выливается в ненормированный рабочий день и работу по выходным, неприятие каких-либо возражений, абсолютное безразличие к мнению и проблемам сотрудника. При этом менеджеры не только не продумывают систему мотивации, но и нередко не выполняют социальных гарантий, предусмотренных законодательством. Разумеется, приведенные примеры являются крайностями в условиях активно-безличностного климата, но и они имеют место в управленческой деятельности.

В организациях, для которых характерен пассивно-личностный климат, пристальное внимание уделяется поддержанию корпоративного духа. В них уважают традиции, учитывают заслуги ветеранов и т.д. Однако четкая система требований к сотрудникам отсутствует. При достижении определенного уровня карьеры у специалиста появляется самоуспокоенность, а премиальные выплаты и штрафные санкции, которые не превышают 10% базового оклада, уже не могут стимулировать профессиональную деятельность. В этом случае “гибель” организации становится еще более реальной, чем при ориентации на активно-безличный организационный климат.

Указанные факты заставляют искать методы мотивации, обеспечивающие создание активно-личностного организационного климата. В этой связи необходимо решить три основные задачи:

• разработать критерии, позволяющие однозначно определить степень участия специалиста в работе;

• устранить предпосылки к самоуспокоенности сотрудников;

• определить рациональные размеры и соотношение между базовым окладом, “социальным портфелем” и дополнительными стимулами за участие в проекте.

Рассмотрим один из методов решения этих задач.

Критерии оценки участия специалиста в работе инновационных организаций

Наиболее сложной задачей стимулирования труда и профессионального роста работников является выработка системы показателей, характеризующих “значимость“ сотрудника в организации и эффективность его работы. Причина в том, что в разных компаниях целевая направленность проводимых работ и применяемая при этом система поощрений различны. Результаты работы сотрудника могут реализоваться за пределами его структурного подразделения и даже за пределами компании, в которой он работает.

Анализ специальной литературы показал, что для оценки профессионализма сотрудника и степени его участия в работе предлагается более 50 показателей. Очевидно, что такое количество и отсутствие ранжирования показателей не позволяет на практике обеспечить надлежащий аналитический учет эффективности работы и значимости сотрудника. Кроме того, большинство из предложенных показателей не могут выступать в качестве критериев, так как либо не имеют количественного выражения, либо не удовлетворяют другим требованиям, предъявляемым к критериям.

В этой связи из всего многообразия для аналитического учета целесообразно выбрать 5-6 показателей, наиболее полно отвечающих специфике работы организации, из которых один-два базовых будут определять степень полезности сотрудника в рассматриваемый интервал времени, а остальные – эффективность его работы.

В качестве базовых критериев должны использоваться  объективные показатели, не допускающие субъективной трактовки или разночтения и имеющие небольшое фиксированное количество возможных значений. Например, такими показателями могут быть участие сотрудника в какой-либо работе (проекте) и интенсивность (значимость) этого участия в том или ином качестве – руководителя проекта, ответственного исполнителя, ответственного за раздел (направление) или просто исполнителя. На этой основе можно определять основной оклад и базовый набор “социального портфеля”. С помощью остальных показателей (важность проекта, соблюдение план- графика при его выполнении, наличие рекламаций в ходе работы) осуществляется оперативная корректировка заработной платы сотрудника в соответствии с текущими данными об интенсивности и качестве его работы.

Следует отметить, что в России методы мотивации имеют ряд особенностей. Многие российские менеджеры строят систему мотивации  только на изменении окладов сотрудников, поэтому дефицит финансовых ресурсов сводит результаты их деятельности на нет. Между тем недооцененными остаются другие стимулы, в частности возможности индивидуального планирования рабочего времени и выделения временного ресурса на свободный научный поиск, которые используются не только в западных компаниях, но и в ряде научно-исследовательских организаций нашей страны.

Другая особенность заключается в том, что ограниченное применение находит зарубежный опыт мотивации наиболее значимых сотрудников компании посредством их участия в собственности. Это объясняется тем, что в условиях отсутствия или малого размера дивидендов мелкие пакеты не интересуют сотрудников, а передача им пакета, близкого к контрольному  (чего в свое время добивались менеджеры “Росгосстраха”) вызывает возражение собственников. Гораздо больше шансов на успех имеют опционы. Однако из-за неразвитости российского рынка ценных бумаг сегодня их использование также ограничено. Тем не менее в России уже есть прецеденты участия наиболее значимых сотрудников в собственности компании. Причем речь идет не о приватизации государственных предприятий трудовым коллективом, а о целенаправленном стимулирующем воздействии собственника.

При выборе критериев необходимо четко разграничить показатели, характеризующие “полезность” профессиональных качеств сотрудника для компании, и показатели, отражающие профессиональные успехи, которые достигнуты в личных интересах самого сотрудника. К последним можно отнести публикации, не имеющие отношение к непосредственной деятельности организации, защиту диссертаций на соискание ученых степеней и т.д. Эти показатели не должны оказывать прямого влияния на материальное обеспечение сотрудника, однако их надо учитывать в кадровой работе, например при проведении конкурса на замещение вакантных должностей.

Как уже отмечалось, стимулирование путем премирования имеет ряд недостатков из-за незначительного удельного веса премий в общей сумме финансовых выплат и их разового (а не систематического) характера. Кроме того, премирование осуществляется, как правило, по окончании работы, тогда как в ходе ее мотивация отсутствует.

На наш взгляд, изменение сложившейся ситуации способно существенно повысить производительность труда специалистов инновационных организаций. С этой целью в процессе выполнения работы (проекта) целесообразно внедрить гибкий график рабочего времени для успешно работающих специалистов, а систему стимулирования построить по “принципу кафе”, так как добровольность выбора формы вознаграждения позволяет оптимизировать эффект стимулирования⁴.

В качестве примера можно рассмотреть вариант материального стимулирования, когда во время работы над проектом специалист будет получать оклад или другие согласованные с ним блага на сумму, в 2-4 раза превосходящую базовый оклад, а также ряд других дополнительных социальных гарантий в зависимости от степени его участия. Причем базовый оклад должен незначительно превосходить прожиточный минимум в регионе, что уже является стимулом для  участия в проекте.

Именно так построена система мотивации в ряде московских редакций. Журналисты здесь получают базовый оклад, соизмеримый с прожиточным минимумом в Москве. В случае публикации материала им выплачивается гонорар "за строчки". Таким образом, доход печатающегося журналиста превышает базовый оклад в 2-3 раза, стимулируя активную творческую деятельность. Публикация материалов и занимаемое социальное положение обеспечивают также ряд эгоистических потребностей специалиста (четвертый уровень по А. Маслоу), что в совокупности с другими стимулами обеспечивает создание наиболее прогрессивного активно-личностного климата в этих редакциях.

При некачественном выполнении работ или нарушении сроков, предусмотренных план-графиком, доходы исполнителей должны снижаться. Тогда из-за низкой оценки общественностью результатов деятельности компании не могут быть  выгодно реализованы и опционы. Однако в любом случае доходы исполнителя не следует опускать на уровень доходов незанятых в проекте сотрудников.

Если сотрудник участвует одновременно в нескольких проектах, то его базовая ставка и социальные гарантии должны возрастать с учетом коэффициента участия, зависящего от количества работ, в которых задействован сотрудник. В этом случае у сотрудников инновационных организаций появляется материальная заинтересованность в участии в нескольких работах, а наложение значительных штрафных санкций за их некачественное исполнение способствует увеличению коэффициента полезного действия и мотивации профессионального роста.

При установлении вознаграждения описанным способом важное стимулирующее значение будет иметь сам факт отбора сотрудника для участия в работе (проекте). Отбор необходимо проводить на конкурсной основе. Кроме того, назначение на должность не должно служить гарантией постоянного благополучия. Необходимо предусмотреть порядок периодической переаттестации сотрудников (например, раз в 2-3 года), по результатам которой должности укомплектовываются заново. Ряд подобных мер использовался в ходе реорганизации компании IBM в конце 80-х годов.

***

Таким образом, разработка механизма мотивации сотрудников к труду и повышению профессионализма не должна осуществляться “по шаблону”. Наибольшая производительность труда, при прочих равных условиях, достигается в случае выявления индивидуальных мотивов сотрудников и адаптации механизма их удовлетворения. Причем эффект увеличивается, если сотрудник имеет возможность принять непосредственное участие в разработке соответствующей программы. При ориентации только на заработную плату следует ожидать лишь минимальную отдачу от специалиста.

¹Воробьев С. Где и почем брать головы//Эксперт. – 1996. – № 13. – С.36.
²Названия уровней потребностей даны по курсу лекций Аверченко Л.К. и др. Психология управления. – М.: Инфра-М, 1997.
³Штаффельбах Б. Теоретические основы и функции экономики персонала//Проблемы теории и практики управления. – 1996. – № 5. – С.106.
⁴Келлер-Пфрундер А. Индивидуализация экономики персонала//Проблемы теории и практики управления. – 1997. – № 2. – С.95.