Подготовка специалистов по управлению

Подготовка управленческого персонала для работы за рубежом: опыт японских корпораций

ЕВГЕНИЙ ГОЛУБЧИКОВ
генеральный директор московского филиала японской компании “Санэй"

• Традиционные особенности японской системы управления – патернализм, коллективное принятие решений, отказ от жестких планов – определяют своеобразие кадровой политики
• Для работы за границей подбираются управленцы, обладающие высокими коммуникативными способностями
• Подготовка менеджеров для зарубежных японских фирм из числа местных кадров осуществляется материнскими компаниями в самой Японии

Японская система найма, подготовки и продвижения кадров отличается от существующей на Западе, что во многом связано с экономическими, культурными, этническими и прочими особенностями страны. За последние десятилетия система претерпела ряд изменений, вызванных структурными сдвигами в экономике, углублением процессов интернационализации и рядом других факторов. Эти изменения затронули и подготовку японскими компаниями менеджеров для работы за границей. Крупные транснациональные корпорации – “Сони”, “Хонда”, “Мицубиси”, “Тойота” и др. – успешно адаптировали ее в рамках своей зарубежной деятельности к специфике большинства развитых, новоиндустриальных и развивающихся стран. Отразить в данной статье некоторые особенности такой подготовки автору помог 5-летний опыт работы в одной из японских компаний.

Основные принципы и подходы

Кадровая политика складывается из многих составляющих: поиск и наем способных людей, их мотивация; формирование кадровой структуры, соответствующей стратегии компании и меняющейся в зависимости от изменения этой стратегии; воспитание персонала в духе преданности корпоративным интересам; построение системы вертикальной и горизонтальной коммуникации внутри компании; создание системы обучения и подготовки кадров.

В упрощенном варианте идею управления человеческими ресурсами можно свести к следующему: привлечение лучших работников, обеспечение условий, удовлетворяющих их амбиции, предоставление возможности дальнейшего роста.

В Японии такой подход сталкивается со старой системой управления, базирующейся на пожизненном найме и поощрении сотрудников в зависимости от выслуги лет. Хотя в последнее время наметилась тенденция к ее постепенному пересмотру (как пережитка прошлого, сдерживающего движение экономики вперед), процесс этот достаточно длительный и болезненный, поскольку традиционная система управления глубоко укоренилась как в хозяйственном укладе, так и менталитете японцев.

Возникновение системы пожизненного найма и поощрения за трудовой стаж не было связано с японскими национальными особенностями, а вызвано нехваткой квалифицированных рабочих в 60-е годы ХIХ в. В то время крупные промышленные компании (“Мицубиси” и др.) организовывали профессиональные школы, оплачивая все расходы на обучение персонала. Однако большинство рабочих, закончив эти школы, стремились перейти в другие фирмы с более высокой заработной платой. С целью удержать их была принята система пожизненного найма, и до сих пор обычный японский служащий трудится в одной и той же компании с момента окончания школы (университета) до выхода на пенсию.

Хотя гарантия занятости и стабильность положения служат стимулом для сотрудников, укрепляют чувство корпоративной общности и дают ряд других преимуществ, подобная система страдает существенными недостатками. Прежде всего она не позволяет в должной мере поощрять молодые способные и инициативные кадры, вынуждает управляющих сохранять в штате людей, ставших по разным причинам балластом для фирмы, что значительно увеличивает затраты по заработной плате.

Одна из особенностей кадровой политики японских компаний состоит в том, что после найма людей к ним долго присматриваются и лишь спустя время из “необработанных камней” строят “стену”, сочетая их наиболее рациональным образом. Поскольку компания и сами люди постепенно меняются, периодически возникает необходимость “заново переложить стену”. В отличие от этого американскую систему найма японцы сравнивают с “кирпичной стеной”, где размер каждой ячейки заранее строго определен, и если какой-то кирпичик не подходит под установленные параметры, его просто выбрасывают.

Большой отпечаток на систему подготовки персонала накладывает патернализм, облегчающий контакты между разными уровнями иерархической пирамиды компании. “Наша политика заключается в том, – писал в своей книге Акио Морита, основатель компании “Сони”, – что где бы мы ни находились, мы относимся к людям, которых мы наняли, как к членам семьи “Сони”, как к дорогим коллегам…"¹. Рядовой работник, чувствуя заботу со стороны фирмы, не ведет себя отчужденно по отношению к ней, а у руководителей возникают моральные обязательства перед подчиненными. Неофициальные встречи с руководством (как, например, в рамках “Сони-клуб") позволяют сотрудникам выразить свое недовольство теми или иными обстоятельствами, не доводя ситуацию до конфликта. Патернализм представляет также своего рода лекарство от внутрифирменного бюрократизма.

Характерный принцип японской системы управления – сознательный отказ от составления жестких планов (дзенбуддистский принцип “му” – “неовеществление”, “неопредмечивание"). Подчиненным указывается стратегическое направление развития, решения же о конкретных способах достижения поставленных задач принимаются самими исполнителями. Это позволяет добиться максимальной гибкости при выполнении планов, их моментальной корректировки в случае столкновения с непредсказуемыми, непреодолимыми препятствиями. Наряду с патернализмом принцип “му” позволяет избежать “обюрокрачивания” и “окостенения” фирмы.

Типичным управленческим подходом является коллективное принятие решений. С точки зрения японцев поставленные задачи выполняются коллективами, а не отдельными лицами, и ответственность за результаты работы должна ложиться на группу в целом. Хотя каждая группа имеет формального лидера, задание выдвигается не перед ним, а перед коллективом, который он возглавляет. Считается, что сотрудники должны быть не только хорошо осведомлены о состоянии дел и перспективах развития своего подразделения, но и понимать, каким образом и в какой степени их деятельность связана с работой других звеньев, как и почему происходят те или иные процессы. Такое понимание обеспечивает возможность быстрой адаптации к внешним изменениям и стимулирует стремление к совершенствованию.

Эти и ряд других особенностей определяют своеобразие как японской системы управления в целом, так и ее отдельных элементов. К ним относится, в частности, подготовка транснациональными корпорациями менеджеров высшего и среднего звеньев (как японцев, так и иностранцев) для работы в зарубежных представительствах, филиалах и дочерних компаниях. В связи с тем что за границей в качестве объекта, на который распространяет свое действие традиционная японская система подготовки управленцев, выступают местные кадры, т.е. иностранные граждане с менталитетом и обычаями делового оборота, отличающимися от японского, сама эта система должна быть адекватна местным реалиям, а люди, служащие ее проводниками, отвечать определенным критериям.

Коммуникативные способности менеджера – важный фактор успеха фирмы

Работа любого управленца связана с постоянным взаимодействием с людьми. Внутри компании это подчиненные, коллеги, руководство, вне ее – партнеры, клиенты, властные структуры и т.д. От того, обладает ли менеджер коммуникативными способностями, умеет ли он быстро и адекватно оценивать ситуацию, находя правильные решения, зависит не только его карьера, но и благополучие фирмы. Поэтому при найме на работу и подготовке кадров особое внимание уделяется личным качествам сотрудника.

Японцы рассматривают каждого человека как личность, обладающую совокупностью экономических, социальных, психологических и духовных потребностей. Основная задача руководителя – установить хорошие отношения с сотрудником, уделяя максимум внимания именно его личности, способности которой могут быть в полной мере задействованы для производительного труда только в том случае, если ее запросы удовлетворены культурой отношений в корпорации.

Считается, что японские управленцы лучше, чем западные, используют потенциал сотрудников и более искусны в руководстве людьми. На родине решение их задач облегчается тем, что японцы ощущают себя гораздо более взаимосвязанными, чем европейцы и американцы, и поэтому готовы предпринимать усилия, направленные на самосовершенствование и воспитание умения эффективно работать друг с другом. За рубежом японские менеджеры лишаются этих преимуществ. Попадая за границу, они испытывают шок, поскольку нередко плохо понимают или вообще не понимают языка страны пребывания, сталкиваются с иной культурой и мировоззрением людей, ощущают неэффективность тех методов управления, которые они применяли в Японии.

В результате работа за границей требует от менеджера коммуникативных способностей на порядок выше, чем в привычной для него обстановке, поскольку он должен преодолеть языковой барьер, попытаться понять местную культурную и бизнес-среду с ее слабыми и сильными сторонами, а также проанализировать, как и в какой мере здесь могут быть использованы его опыт и знания. Образно говоря, менеджер служит неким медиатором между материнской и дочерней компаниями, который, принося с собой знания и опыт ведения бизнеса, философию и фирменный стиль головного предприятия, пытается сшить по старой кальке новый костюм под иной размер, из других материалов, соответствующих изменившимся “климатическим” условиям.

Многое из того, что естественно для материнской компании и лежит в основе ее успеха, не применимо к дочерней фирме за рубежом в силу отмеченной выше специфики бизнес-среды, отличий в психологии и мировоззрении. В Австралии и Новой Зеландии, например, тяжело идет внедрение кружков качества, что связано с отсутствием у рабочих опыта групповой деятельности, нежеланием трудиться сверхурочно, недостаточной лояльностью к корпорации, нестабильностью взаимоотношений между персоналом и руководством предприятия. В то же время в Сингапуре дочерние предприятия таких фирм, как “Мацусита” и “Саньё”, успешно используют кружки качества благодаря готовности рабочих к сотрудничеству и желанию учиться у Японии. Этому способствуют усилия сингапурского правительства по созданию позитивного образа японских компаний, играющих стратегическую роль в экономике этой страны.

Для успешного развития компании за рубежом необходимо формирование своеобразной защитной оболочки – завоевание прочного положения в бизнес-среде, достижение определенного статуса в обществе, создание благоприятных условий существования. Это возможно лишь посредством налаживания и поддержания социальных связей с властными структурами, политиками и бизнесменами. Поэтому для работы за границей японские управляющие подбирают людей, обладающих коммуникативными способностями, и прилагают максимум усилий с целью их дальнейшего совершенствования.

Особенности подготовки
управленческих кадров

Рост компании, диверсификация ее деятельности, укрепление позиций на рынке должны сопровождаться изменением кадровой структуры, поскольку не соответствующий новым реалиям персонал становится балластом, сдерживающим движение вперед. Существуют два пути вывода сотрудников на качественно новый уровень: через повышение квалификации имеющихся кадров (путем организации тренингов, семинаров, горизонтального и вертикального перемещения в рамках компании и т.д.) и посредством привлечения профессионалов со стороны. Каждый из вариантов имеет свои сильные и слабые стороны.

Основные плюсы, которые дает использование собственных управленческих ресурсов, это высокая степень их лояльности, меньшие затраты по заработной плате при продвижении по служебной лестнице, знание менеджером специфики компании и умение работать в сложившейся команде. К числу минусов можно отнести ограниченность знаний и узость мышления как следствие продолжительной работы в рамках одной фирмы, а также сложность организации взаимоотношений с коллегами и подчиненными при продвижении по служебной лестнице.

В Японии традиционно преобладает точка зрения, что наиболее рациональным путем  является наем молодых перспективных кадров, проверка их лояльности, ознакомление с работой компании и ее особенностями, предоставление возможности проявлять инициативу, дальнейшее обучение и продвижение.

Квинтэссенцией японской философии подготовки кадров можно считать слова Коносуке Мацуситы, основателя корпорации “Мацусита”, имеющей более 200 дочерних предприятий в 40 странах мира, который заявил, что “наша компания делает людей и одновременно электроприборы"². Иными словами, результат работы зависит от конкретных личностей, формируя которые компания создает предпосылки своего успеха.

Для предприятий за рубежом очень важным является вопрос, из кого же “делать людей” – из японских или местных менеджеров. Он пока не имеет однозначного ответа. В отдельных фирмах по-разному относятся к проблеме допуска местных кадров к реальным рычагам управления, однако общую картину можно представить на основании данных, характеризующих соотношение японских и иностранных менеджеров в руководстве компаний за границей: первые занимают президентские посты в 78% фирм, вторые – в 22%. На это соотношение влияет тот факт, является ли фирма новой или выкупленной – для новых компаний разрыв значительно больше (управляющие-японцы возглавляют 88% таких компаний). При покупке же японскими ТНК существующих фирм в связи со сложностью кадровых перестановок управляющие- иностранцы руководят 49% из них³.

Что касается реальных полномочий, которыми наделены управленцы на местах, то, как показывают исследования, в среднем около 38% управленческих решений принимаются менеджерами дочерних компаний, 20% – материнских, в основном же они вырабатываются совместно. При этом существуют некоторые различия в зависимости от страны пребывания: в развитых странах более высока доля решений, принимаемых местными менеджерами (в США – 47%, Англии – 38, Германии – 42%), в развивающихся и новоиндустриальных – управленцами материнских компаний (в Сингапуре – 46%)⁴. Степень самостоятельности местных менеджеров определяет и способ образования фирмы – для вновь созданных предприятий характерна большая зависимость от материнской компании, чем для приобретенных.

В целом японские ТНК формируют систему (структуру) управления и подчинения, в рамках которой высшее и среднее управленческое звено филиалов и дочерних предприятий за рубежом максимально зависит от координирующего центра, расположенного в Японии. Это требует и от менеджеров на местах, и от управленцев головного предприятия не только высокого уровня компетентности, но координации действий и взаимопонимания. В идеальном варианте высшему руководству материнской компании необходимо знание специфики принимающего государства. Примером нестандартного (и не часто встречающегося) подхода к решению этой проблемы могут служить действия основателя компании “Сони” Акио Мориты, который на долгое время переехал в США, чтобы помочь SONY corporation of America преодолеть трудности, с которыми она столкнулась на американском рынке.

Пока лишь очень небольшое число материнских компаний планирует изменить соотношение в высшем руководстве предприятий за рубежом в пользу местных кадров, хотя их использование дает ряд преимуществ, позволяя избежать многих проблем, с которыми сталкиваются иностранцы в условиях незнакомой для них бизнес-среды. Такая позиция во многом связана с тем, что японские компании должны быть полностью уверены в лояльности местных кадров, так как риск потери бизнеса в связи с недобросовестностью высшего управленческого звена очень велик.

В каком же случае японские менеджеры, выбирая управляющего из местных кадров, могут не опасаться, что ноу-хау и конфиденциальная информация, касающаяся деятельности компании, выйдет за ее пределы, каковы гарантии лояльности? Определенную роль играет материальное вознаграждение, однако оно не может служить главным фактором, поскольку чем квалифицированнее сотрудник, чем большим объемом информации он владеет, тем больше готовы отдать конкуренты “за его голову”. Ответ, по мнению японцев, один – менеджер должен осознавать себя частью компании и быть лично предан ей.

Чтобы оценить надежность управляющего, предоставить ему возможность почувствовать дух компании, передать необходимые менеджеру знания, практикуется подготовка местных кадров в материнских компаниях в Японии. Основной принцип в этом случае – отношение к стажеру как к обычному сотруднику, отсутствие каких бы то ни было скидок в связи с плохим знанием японского языка, культуры и т.д. Иностранец, находясь в определенном смысле в экстремальных условиях, быстрее впитывает необходимую информацию. Кроме того, в подобной ситуации более отчетливо проявляются его человеческие качества и особенности характера, которые в иной обстановке скрыты от чужих глаз.

Обучение иностранного менеджера – длительный и трудный процесс, не имеющий ничего общего с “вводным экскурсом” в деятельность компании. Чтобы понять, как функционирует система производства и управления, мало увидеть наружные очертания, необходимо детально представлять внутреннее устройство. Поэтому стажировка обычно включает подробное изучение каждого элемента этой системы, вертикальных и горизонтальных связей между ними.

Командировки стажеров на головные предприятия часто чередуются с их работой в дочерних фирмах на местах. Это дает возможность каждый раз по-новому взглянуть на работу как головной, так и дочерней компании.

При подготовке молодых кадров большое внимание уделяется воспитанию в них особого мировоззрения, деловой хватки, которым невозможно просто научить. Это приходит только через практическую “полевую” работу, накопление опыта и знаний. Поэтому любой сотрудник японской компании (включая иностранцев) должен отработать определенный срок на производстве. Широкие знания в той области, где ведет свое дело менеджер, способствуют возникновению “шестого чувства” – интуиции, которая позволяет принимать правильные решения, даже если поначалу они выглядят рискованными.

***

Хотя автор далек от идеализации японской системы управления, представляется, что дух коллективизма, патернализм, ориентация на нематериальные стимулы ближе российскому менталитету, чем ценности западной системы. Знакомство с системой подготовки кадров в крупнейших японских компаниях, их опыт в решении проблем, с которыми они столкнулись при выходе на европейский и американский рынки, может быть полезен для России, поскольку логика развития экономики ведет не только к росту торговых операций российских предприятий на внешних рынках, но и к переводу производства за рубеж, приобретению в собственность иностранных фирм. К этому моменту российские компании должны будут иметь в штате квалифицированных, лояльных, инициативных менеджеров, способных продвигать бизнес за рубежом, разработать систему подготовки местного персонала, определиться с приоритетами в системе принятия решений и делегирования полномочий. Изучение зарубежного, в том числе японского, опыта позволит им избежать многих возможных ошибок в этой области и связанных с ними потерь.

¹Морита А. Сделано в Японии. – М. – Прогресс. – 1990. – С.206.
²Monden Y., Shibokawa R. Innovations in Management. The Japanese Corporation. Industrial Engineering and Management Press Institute of Industrial Engineers. – 1989. – P. 37.
³Hideki Y. Kokusai keiei. Aruma. – 1998. – P.200.
⁴Ibid. P. 213.