Главная Каталог раздела Предыдущая Оглавление Следующая Скачать в zip
МЕЖДУНАРОДНЫЙ
УНИВЕРСИТЕТ (в Москве) Кафедра государственного и муниципального управления
Москва 23 апреля 2000 г.
Ворсин М.В. Консультант Управления
организационной и кадровой работы Администрации Главы Республики Коми.
Более чем за 10-летний период становления современной государственной формации России усилиями исполнительной и представительной ветвей власти, региональных образований сложилась достаточно полная новая нормативная правовая база как федерального, так и регионального уровня. Это относится как к различным отраслям хозяйства, сферам нашей жизни вообще, так и проблеме управления персоналом, то есть кадровой политике в частности. То, о чем мечтали 10 лет назад, во многом в реальной жизни к сегодняшнему дню уже реализовано. Весь пакет нормативных актов, регулирующих управление персоналом: создание резерва подбора, отбора, обучения, переподготовки, аттестации, контроля кадров и так далее, сегодня еще пусть несовершенный, но имеется.
Однако появление новых документов, регулирующих вопросы кадровой политики, породило введение в практику муниципальных образований Республики Коми дополнительных функций и, как предсказывалось теоретиками кадрового менеджмента, структурно-функциональные противоречия. Новые кадровые функции не вмещаются в усеченные, действующие по прежним канонам и меркам местные кадровые структуры местных муниципальных органов власти. В силу этого говорить о сложившейся системе кадровой политики к настоящему времени еще рано. Сейчас как раз этот вопрос актуален. Начался разговор о кадровой политике как о системе. Причем о системе как составной части государственного управления.
В Республике Коми (Коми Республиканской Академии Государственной Службы и Управления при Главе Республике Коми и Северо-Западной Академии Государственной Службы) определены сроки, цель и направления исследования на тему «Формирование системы кадровой политики и эффективность государственного управления в регионе». Выделены несколько базисных элементов исследования, такие как (1) демократизации системы кадровой службы; (2) профессионализация государственной службы; (3) инновационный характер управленческой деятельности; (4) культура управления; (5) повышение самостоятельности в государственном управлении в сочетании с ответственностью; (6) сочетание горизонтальной и вертикальной интеграции государственного управления.
Формирование вертикали власти от федерального центра до органов местного самоуправления, независимо от места нахождения и национальных особенностей территории, идет в своей основе по единой модели или, по крайней мере, в целом должно идти, опираясь на единое федеральное правовое поле, отталкиваясь от единого происходящего функционально-задачного поля. В России, как в едином государстве, сумма всех исполнительных функций федерального, регионального и местного уровня - величина постоянная (образование, здравоохранение, коммунальные вопросы и т.д.). Они только делятся между региональными исполнительными органами и органами местного самоуправления по-разному на различных территориях. Об этом распределении, или как еще говорят «о разделении компетенции» между ними, ведется много дискуссий. Субъективный фактор в виде волевых начал того или иного регионального или муниципального руководителя во многом лежит в основе этой проблемы. Инновационный характер современной управленческой деятельности, а если точнее, первые шаги в этом направлении позволяют иначе посмотреть на эту проблему. Высокие технологии, использование вычислительной техники позволяют перейти на более дробный, то есть на элементарный уровень организации управления. Используя базы данных, компьютерную память, можно составить увязанный с нормативно-правовой базой исчерпывающий перечень функций федеральных, региональных и муниципальных исполнительных органов. Оформив его в виде реестра функций и издав его в виде справочника, федеральный центр мог бы снять многие проблемы в регионах. Благодаря этому документу можно было бы решать множество как общих, так и частных задач, таких как ревизия нормативно-правовой базы регионов, систематизация компетенции и полномочий различных ветвей власти, оптиматизация структур власти и т.д. С точки зрения кадрового менеджмента наличие единого документа со сводом всех функций кадровую работу поднимает на более высокий уровень развития. Подбор и использование кадров, создание резерва, аттестацию, обучение и переподготовку, мотивацию и оплату труда можно было бы вести более предметно и дифференцированно.
Реестр функций нужен еще и потому, что существует острая проблема единого понятия аппарата. Сегодня нет даже нормативного определения широко используемых в административной деятельности терминов, таких как отдел, управление, комитет, департамент, местная администрация и т.д.
Никто, наверное, не будет спорить о том, что управлять должен тот, кто лучше подготовлен, у кого это лучше получается. Вопрос о профессионализме, деловых качествах чиновников и, в конечном счете, уровне кадровой работы на региональном уровне лежит в основе авторитета регионального центра. Качество современного управления персоналом органов местного самоуправления во многом, как показывает практика, определяется технической оснащенностью, функциональными полномочиями, наличием научно-методического центра. Статус региональной кадровой службы с учетом идеи введения в практику реестра функций повышается по той причине, что возникает задача координации в исполнении функций между региональными исполнительными и представительными органами и органами местного самоуправления. Такая координация тем более необходима потому, что по-прежнему имеют место как дублирование функций, так и неисполнение обязанностей по причине закрепления за ними ответственных лиц.
Введение в практику реестра государственных и муниципальных функций, анализ управленческой деятельности под этим углом зрения убедительно покажет, что многие государственные функции исполняются сегодня не госслужащими, а руководителями и специалистами бюджетных организаций жилищно-коммунального хозяйства, в социальной и иных сферах. Ведь именно они зачастую распределяют бюджетные средства, выдают документы на льготы и т.д. Не давая руководителям бюджетных организаций статуса госслужащих, мы сужаем круг резерва кандидатур на руководящие должности муниципальной и государственной службы, не используем механизм ограничений по отношению к ним, да и в целом снижаем авторитет муниципальной службы.
Таким образом, убежден, что будущее за математическим программированием, за четким определением понятий и распределением обязанностей. Чем конкретнее требования к чиновникам, чем понятнее для них мотивация деятельности и обязанности, тем лучше они справятся со своими функциями. Создать для чиновников такие условия - наша с вами задача. Одним из вариантов развития процесса совершенствования кадровой политики является работа над реестром государственных»» муниципальных функций.
Главная Каталог раздела Предыдущая Оглавление Следующая Скачать в zip